دانلود ترجمه مقاله یک چشم انداز مبتنی بر منابع در بازاریابی ذینفعان

مقدمه:
بازاریابی سهام داران کم کم شروع به شکل گیری کرده است. بازاریابی سهامداران، با توجه به نظریه ی سهامداران، که پایه ی نظریه بازاریابی سهام داری است (Donaldson & Preston, 1995; Freeman, 1984)، و با توجه به گسترش مفهومی دامنه بازاریابی (Keefe, 2008)، اشاره به "فعالیت ها در سیستمی از نهادهای اجتماعی و فرآیندهایی برای تسهیل و حفظ ارزش از طریق روابط با سهامداران مختلف " دارد (Hult, Mena, Ferrell, & Ferrell, 2011, p. 57). این مفهوم پتانسیل سهامداران (مثلا کارکنان، تامین کنندگان، تنظیم کننده ها، جوامع) را برای تأثیر بر فعالیت های بازاریابی به رسمیت می شناسد (e.g., Bhattacharya & Korschun, 2008; Ferrell, Gonzalez-Padron, Hult, & Maignan, 2010; Hult et al., 2011; Korschun, 2015).
اقدام کنندگان همچنین شروع به درک این موضوع که دیگر یک مدل ورودی- پردازش- خروجی، برای اقناع مشتریان کافی نمی باشد، کرده اند. شرکت هایی نظیر Allianz، Citigroup، Hyatt، Pfizer، Unilever و Vodafone به خوبی می دانند بنیاد و اساس ماموریت ها و استراتژی های کسب و کار آنها ایجاد و حفظ روابط قوی با سهام داران می باشد (e.g., Browne & Nuttall, 2013; Corbat, 2014). نمونه دیگری از شرکت هایی که ارتباط با سهام داران را اساسی و ضروری تلقی می کند، خرده فروشی آنلاین پوشاک و کفش Zappos می باشد. موفقیت این برند تا حد زیادی به توانایی آن در توانمند سازی و ایجاد انگیزه در طیف وسیعی از حامیان شرکت در فراتر رفتن از انتظارات مشتری و در نتیجه تقویت اوراق قرضه شرکت بستگی دارد (Warrick, Milliman, & Ferguson, 2016). مدیرعامل شرکت Zappos، Tony Hsieh (2010)، می گوید: ""خدمات مشتری نباید تنها بخشی از شرکت باشد بلکه باید کل شرکت باشد" (ص 152). چنین تحولاتی در صنایع مختلف نشان دهنده نیاز فوری برای شرکت ها جهت تغییر از جهت گیری بازار مبتنی بر مشتری به سوی جهت گیری سهام داران از طریق شناخت وسیع تر حوزه ی حامیان متصل به به سازمان بازاریابی در بازار می باشد (e.g., Ferrell et al., 2010; Maignan & Ferrell, 2004).
متاسفانه فقدان نظم و ساختار همچنان در پیشبرد نظریه سهام داران و به طور خاص بازاریابی سهام داران، به قوت خود باقی مانده است (Laplume, Sonpar, & Litz, 2008). تحقیقات کنونی در توانایی بازاریابی سهام داری در ایجاد روابط سهامداران به طور جامع، تا حدودی محدود بوده است (see Hillebrand, Driessen, & Koll, 2015). تا حدودی، این مشکل ناشی از سوء تدبیر از مرکزیت مشتری (Fader, 2012) به عنوان تمرکز بر مشتری به صورت یک طرفه و یکپارچه بوده است. در نتیجه، سهم اصلی سهامداران دیگر، در دستیابی به نتایج بازاریابی، به ویژه مدیران، نادیده گرفته می شود. محققان چنین بی توجهی گسترده ای را برای سهامدارانی به غیر از مشتریان، "بازنگری جدید بازاریابی" می نامند (Smith, Drumwright, & Gentile, 2010).

Introduction:
Stakeholder marketing is beginning to take shape. Drawing on stakeholder theory as its theoretical foundation (Donaldson & Preston, 1995; Freeman, 1984) and on the recent conceptual expansion of marketing's scope (Keefe, 2008), stakeholder marketing refers to “activities within a system of social institutions and processes for facilitating and maintaining value through exchange relationships with multiple stakeholders” (Hult, Mena, Ferrell, & Ferrell, 2011, p. 57). This concept recognizes the potential of stakeholders (e.g., employees, suppliers, regulators, communities) to influence marketing actions (e.g., Bhattacharya & Korschun, 2008; Ferrell, Gonzalez-Padron, Hult, & Maignan, 2010; Hult et al., 2011; Korschun, 2015).
Practitioners are also starting to realize that a simple input–process– output model is no longer sufficient to satisfy customers. Companies such as Allianz, Citigroup, Hyatt, Pfizer, Unilever, and Vodafone have communicated that a cornerstone of their business missions and strategies is to establish and maintain strong stakeholder relationships (e.g., Browne & Nuttall, 2013; Corbat, 2014). Another example of a company that views relationships with all stakeholders as essential is the online shoe and clothing retailer Zappos. Its success is largely attributed to its ability to empower and incentivize a range of company actors to exceed customer expectations and, in turn, strengthen customer–firm bonds (Warrick, Milliman, & Ferguson, 2016). As Zappos CEO Tony Hsieh (2010) puts it, “Customer service shouldn't be just a department, it should be the entire company” (p. 152). Such developments across different industries illustrate the pressing need for companies to shift from a customer-focused market orientation to a stakeholder orientation (e.g., Ferrell et al., 2010; Maignan & Ferrell, 2004) by recognizing a wider “scope of the ‘actors’ connected to the marketing organization in the marketplace” (Hult, 2011b, p. 528).
Unfortunately, a lack of order and structure remains in advancing stakeholder theory (Laplume, Sonpar, & Litz, 2008) and, more specifically, stakeholder marketing. Current research is somewhat limited in its ability to approach stakeholder relationships holistically (see Hillebrand, Driessen, & Koll, 2015). In part, this difficulty results from a misinterpretation of customer centricity (Fader, 2012) as a one-sided, single-minded customer focus. Consequently, the important contribution of other stakeholders to marketing outcomes tends to be overlooked, especially by managers. Researchers have called such widespread disregard for stakeholders other than customers the “new marketing myopia” (Smith, Drumwright, & Gentile, 2010).