دانلود ترجمه مقاله یک مدل برنامه ریزی راهبردی با کارت امتیازی متوازن

نکات اجرایی:
سازمان ها در اندازه، فرهنگ و پیچیدگی با هم تفاوت دارند، اما نکات کلیدی پیاده سازی باید در هنگام استفاده از کارت امتیازی متوازن برای توسعه اهداف استراتژیک در نظر گرفته شود.
1. رهبری با دانشی زیاد در زمینه کسب و کار به عنوان رأس کارت امتیازی متوازن انتخاب کنید. هرگز این مسئولیت را به یکی از کارکنان واگذار نکنید. در زمینه میزان زمانی که این فرد برای پیاده سازی طرح نیاز دارد، واقع بین باشید (اُلو، پتری، جی. روی، و اس. روی، 2003، صفحه 192).
2. جلسه ای برگزار کنید تا شرایط کارت امتیازی متوازن تعریف شده و اصطلاحات مشخص گردند. نیون (2005)، گزارش داد که پروژه های کارت امتیازی متوازن یک هفته بیش از حالات برنامه ریزی شده طول می کشند، زیرا شرکت کنندگان فرضیاتی را در مورد معانی کلمات اتخاذ می کنند (صفحه 57).
3. به خاطر داشته باشید که غالباً برای مدیر سخت است که اهداف استراتژیکی و معیارهای یادگیری و رشد را تعریف کند، زیرا این موضوعات با زمینه های نامشهود یادگیری و فرهنگ سر و کار دارند. زمانی که اهداف استراتژیکی تعریف می گردند، غیرمعمول نیست که یادگیری و رشد، آخرین دیدگاهی باشند که برنامه ها را اجرا کرده و معیارها را تعریف می کنند.
4. آماده مواجه شدن با تغییرات باشید. استراتژی های جدید، یک سری سطوح تغییر سازمان یافته را معرفی خواهند کرد (چالر، 1993، صفحه 91)؛ بنابراین، قبل از برگزاری جلسه در رابطه با تغییرات برنامه ریزی کنید و دقت کنید که یک تغییر چگونه می تواند عملیات های دیگر در سازمان را تحت تأثیر قرار دهد.
5. اهداف را از پایین تا سطح عملیاتی استراتژی ها مرتب کنید. اهداف، معیارها، شاخص های عملکرد کلیدی، و اهداف عملکردی را بر اساس استراتژی های شناسایی شده بسط دهید (نیون، 2003، صفحات 133 تا 139).

Implementation Tips:
Organizations differ in size, culture, and complexity, but key implementation points should be considered when using the Balanced Scorecard to develop strategic objectives.
1. Choose a leader with good overall knowledge of the business as a Balanced Scorecard champion. Do not delegate this responsibility out to a member of the staff. Be realistic in the amount of time this person will need to dedicate to the implementation effort (Olve, Petri, J. Roy, & S. Roy, 2003, p. 192).
2. Hold a kickoff meeting to define the Balanced Scorecard terms and clarify terminology. Niven (2005) reported to having seen the Balanced Scorecard projects take weeks longer than planned simply because participants made assumptions about the meanings of words (p. 57).
3. Keep in mind that it is often difficult for managers to define strategic objectives and metrics for the Learning and Growth perspective since it deals with the intangible areas of training and culture. When strategic objectives are being defined, it is not uncommon that Learning and Growth is the last view that has action plans and metrics defined.
4. Be prepared to address change. New strategies will introduce some level of organizational change (Schaller, 1993, p. 91); therefore, plan for change prior to the kickoff meeting and remain vigilant to see how changing one component in the organization may impact other operations in the organization.
5. Cascade objectives down to the operational level from the strategies. Develop objectives, metrics, key performance indicators, and performance targets based on the identified strategies (Niven, 2003, pp. 133-139).