دانلود ترجمه مقاله کاربرد خط مشی های مدیریت منابع انسانی درون سازمان بازاریابی

تحقیقات بازاریابی و HR:
تعاملات بازاریابی با بخش های کاری دیگر، بویژه بخش تحقیق و توسعه (مثل راکرت و واکر، 1987)، توجه زیادی به خود جلب کرده است، اما تحقیقاتی اندکی رابطه بین بازاریابی و HR را بررسی کرده اند. کار اندکی که در این حوزه انجام گرفته است عمدتاً بر مسائل بازار یابی رابطه و بازاریابی درونی متمرکز است.
کولینز و پاین (1991) رابطه بازاریابی و HRM را از دیدگاه بازاریابی درونی بررسی کردند – این نظریه که بازاریاب ها به دنبال هماهنگی همه کارها درون شرکت های خود هستند تا مشتریان بیرونی را راضی کنند. استدلال آنها این است که با اینکه بازاریابی درونی با همه کارهای دورن شرکت مرتبط است، ". . . رابطه اساسی با مدیریت منابع انسانی دارد" (ص. 261). از نظر آنها تعریف کار بازاریابی – HRM عبارت است از، ". . . در نظر گرفتن مدیران و کارکنان به عنوان مشتری داخلی، در نظر گرفتن کارها و فعالیت هایی که بوسیله HRM صورت می گیرد به عنوان محصول یا خدمات داخلی، و ارائه محصولات یا خدمات داخلی برای برآوردن نیازها و خواسته های مدیران و کارکنان، در عین حال که به اهداف سازمان نیز پرداخته می شود" (ص. 264).
بالانتین (2000)، با در نظر گرفتن مفهوم بازاریابی درونی در زمینه صنعت بانکداری، یادگیری و مدیریت تغییر را مزایای پتانسیل ادغام تفکر HRM در حوزه بازاریابی عنوان کرده است.
پیرسی (1998) می گوید می توان با همکاری نزدیک بین بازاریابی و HR به مزایای فوق العاده ای دست یافت. او چهار مکانیسم ویژه را مشخص کرده است: 1) هماهنگی فرآیندهای آموزشی با مسائل مشتری، 2) تقویت مالکیت کارکنان در مواجعه با سرویس، 3) پیگیری رضایت مشتری و کارکنان، و 4) برقراری ارتباط بین اقدامات رضایت مشتری و آموزش.
گیاناکیس و هارکر (2014) هماهنگی استراتژیک بین بازاریابی رابطه و کارهای HR را در صنعت خدمات مالی براساس این باور بررسی کردند که شرکت های خدماتی بیش از شرکت های تولیدی، "... باید بر روابط مشتری تمرکز کنند و در نتیجه مدیریت رابطه را اساس فرآیندهای بازاریابی تاکتیکی و فلسفه همکاری استراتژیک قرار دهند". موفقیت بازاریابی تا حد زیادی به مدیریت افراد بیرونی (مشتریان) و داخلی (ارائه دهندگان خدمات خط مقدم) از سوی شرکت بستگی دارد. "بازاریابی بسیار خوب خدمات براساس ارائه خدمات است، ارائه خدمات براساس ارائه دهندگان خدمات است، و کیفیت و توانایی ارائه دهندگان خدمات تابعی از HRM است. به طور خلاصه، اجرای موفق بازاریابی مستلزم اجرای موفق استراتژی HR و تاکتیک های عملیاتی است." آنها به این نتیجه رسیدند که برای ارائه خدمات با کیفیت به مشتری، سازمان ها به افراد باکیفیت نیاز دارند، و اینکه این افراد بوسیله HR استخدام، توسعه یافته و حفظ شوند. در نتیجه لازم است HR و بازاریابی هماهنگ شود.

Marketing and HR research:
While marketing's interactions with other functional departments – most notably R&D (e.g., Ruekert & Walker Jr., 1987a,b) – has garnered considerable attention, the base of literature examining the relationship between marketing and HRM is comparatively sparse. What little work that has been conducted in this area focuses predominantly on issues of relationship marketing and internal marketing.
Collins and Payne (1991) considered the HRM-marketing relationship from an internal marketing perspective — the idea that marketers seek to align all functions within their own companies to satisfy external customers. They argue that while internal marketing relates to all functions within a firm, “…it is vitally concerned with the management of human resources” (p. 261). They define the HRM-marketing function in terms of, “… seeing managers and employees as in-house customers, viewing the tasks and activities performed by the HRM function as inhouse products or services, and offering in-house products or services that satisfy the needs and wants of managers and employees, while addressing the objectives of the organization” (p. 264).
Ballantyne (2000), in considering the concept of internal marketing within the context of the banking industry, identified organizational learning and change management as potential benefits of integrating HRM thinking into the marketing domain.
Piercy (1998) speculated that tremendous benefits could be realized through closer collaboration between marketing and HR. He identified four specific mechanisms: 1) realigning training processes with customer issues, 2) reinforcing employee ownership of service encounters, 3) tracking of customer and employee satisfaction, and 4) establishment of linkages between customer satisfaction measures and training.
Giannakis and Harker (2014) examined the strategic alignment between relationship marketing and HRM practices within the financial services industry based on the belief that service-based companies even more than product-based companies, “…must have a focus on firmcustomer relationships and therefore have relationship management at the heart of tactical marketing processes and strategic corporate philosophy.” Marketing success is largely dependent on the how well the firm manages people both outside (customers) and inside (front-line service providers). “Most fundamentally, excellent services' marketing is based on services provision, service provision is based on service providers, and the quality and ability of service providers is a function of HRM. In short, successful implementation of marketing requires successful implementation of HR strategies and operations tactics.” They concluded that, for high quality service to be provided to customers, organizations need high-quality people, and that they be recruited, developed, and maintained by HR. Consequently, it is imperative that HR and marketing be aligned.