دانلود ترجمه مقاله مدیریت منابع انسانی و سرمایه انسانی جهت حصول یادگیری جامع

نتیجه گیری:
نتایج ما ماهیت ساختاری دو حلقه ای در شرکت ها و وجود مکانیسم های هماهنگ سازی را نشان می دهند. بویژه مشخص کردیم که یادگیری بهره برداری با واحدهای تولید و یادگیری اکتشاف با واحدهای بازاریابی مرتبط است. این تفاوت ها در یادگیری ناشی از تفاوت های موجود در فعالیت ها است. دو حلقه ای سازمان به وجود این واحدهای مختلف با تاکید بر یادگیری های متنوع بستگی دارد. اما همچنین بر ارتقای ارتباط بین انها بستگی دارد. در مثال ما این هماهنگی بین واحد های سازمانی از طریق روابط میان دپارتمانی بین مدیران دپارتمان همچنین به صورت جلسات دوره ای میان واحدهای بازاریابی و تولید نشان داده می شود. الگویی که مورد تائید سطح قابل قبولی از توافق در باره این مکانیسم های هماهنگ سازی بین سه پاسخ دهنده ما می باشد. نتایج ما تائید کردند که دپارتمان های مختلف و انواع مختلفی از یادگیری به انواع متفاوتی از HC نیاز دارند. HC تخصصی در دپارتمان های تولید تولید موجود می باشد و با یادگیری بهره برداری مرتبط است و HC کلی در دپارتمان های بازاریابی موجود است و با یادگیری اکتشافی مرتبط است. بنابراین نوع یادگیری یک سازمان می تواند به ترکیب HC آن بستگی داشته باشد. نتایج ما نشان می دهند که عملکردهای HRM یادگیری و توسعه، ارزیابی عملکرد، و جبران، به سمت انواع متفاوتی از HC و یادگیری جهت می گیرند. ارزیابی عملکرد رفتاری و پرداخت بر مبنای شغل از عملکردهای بسیار مرتبط برای یادگیری بهره برداری است اموزش مهارت شغلی به نظر می رسد هیچ تاثیری ندارد اما این ممکن است به خاطر ان کار از طریق دو عملکرد دیگر باشد. در دپارتمان های بازاریابی جایی که نواوری و یادگیری جدید مهم می باشند یادگیری بسیار معنی دار است. با این وجود نتیجه می گیریم که هیچ مدل تنهایی بهترین عملکرد برای HRM وجود ندارد بلکه مدل های بهترین عملکرد HRM مختلف در یک سازمان وجود دارد.

Conclusions:
Our results reveal the structural nature of ambidexterity in firms and the existence of coordination mechanisms. Specifically, we found that exploitation learning is related to production units and exploration learning is associated with marketing units. These differences in learning result from differences in activities. The ambidexterity of the organisation depends on the existence of these different units focusing on diverse learning, but also on promoting connection between them. In our sample, this coordination between organisational units is shown through interdepartmental relationships between department managers as wellas periodic meetings between production and marketing units (the coordination factor mean is 5.9 out of 7), a pattern that is confirmed by the acceptable level of agreement about these coordination mechanisms among our three respondents (rwg = 0.89).Our results have confirmed that different departments and different types of learning require different types of HC. Specialist HC is present in production departments and isrelated to exploitation learning, and generalist HC is present in marketing departments and is related to exploration learning. Therefore, the type of learning an organisation can do depends on its HC composition. Our results show that the HRM practices of training and development, performance appraisal and compensation are oriented towards different types of HC and learning. Behavioural performance appraisal and job-based pay are the most relevant practices for exploitative learning. Training in job skill seems to have no effect, but this maybe because it works through the other two practices. In contrast, training for future skills and skill-based pay are significant for exploratory learning. HRM practices also differ in the influence that they exert on HC and on learning. In production departments performance appraisal is the most relevant HR practice; in marketing departments, where innovation and new learning are vital, training is most significant. Hence, we conclude that there is no single model for HRM best practice, but rather different HRM best practice models within an organisation.