دانلود ترجمه مقاله بررسی اهمیت دفتر مدیریت پروژه در زمینه مدیریت چرخه حیات محصول

محدودیت ها و پژوهش های آتی:
درحالی که این پژوهش بر فعالیت pMO متمرکز شده است و به یک شکل خاص از فاصله مرزی محدود است، اما یک جنبه از پدیده های کمتر بررسی شده که در مرز عملیات ها و پروژه ها درون همه صنایع مبتنی بر چرخه حیات موجود است، را نشان می دهد. بنابراین تعدادی شاخه دارد که نشان دهنده های مسیرهای پژوهش قابل توجه در آینده هستند. در ابتدا اینکه، با بحث های فعلی در مورد اینکه چگونه نقش و کارایی PMO می تواند به عنوان یک نهاد ارزش افزا، تکامل کند، همسو می شود (هابس و اوبری، 2007). حتی اگر قرار باشد به این نتیجه گیری برسیم که یک نقش استراتژیک برای PMO، اغلب مطلوب است، بخصوص اگر PMO، استحقاق وضعیت مشابه با دیگر کارکردهای جا افتاده تر دارد، اما تا اکنون کمتر مشهود شده است که PMO می تواند در این عرصه استراتژیک چه مشارکتی داشته باشد. این مطالعه بیان می کند که مشارکت زودهنگام PMO در چرخه حیات محصول در فعالیتی مانند بدست آوردن یک قرارداد، یکی از روش های احتمالی برای مدیریت پروژه است تا بیشتر از نظر استراتژیک فعال باشد (هابس و اوبری، 2010: 105). مشارکت مستقیم تر در بردن مناقصه، به آسانی باعث مشارکت بیشتر در شکل دادن ترکیب پرتفو با مزایای مشهود در مدیریت پرتفو در بعد دار. بنابراین پژوهش های بیشتری لازم است تا دریافته شود که چگونه PMO می تواند در فعالیت مناقصه، فعال تر باشد. دوم اینکه، درحالی که مشهود است که گسترش نقش PMO (اوبری و همکاران، 2008) همراستا با چرخه حیات می تواند نوعی پیوستگی بوجود بیاورد، اما این مسئولیت لاضافه نیاز به پتانسیل بیشتری برای یک نقش گسترش یافته برای PMO دارد. با پایداری درازمدت PMO به عنوان یک نهاد عمدتاً معاملاتی، که اخیراً پدیدار شده است (پولگرینلی گارگنا، 2009)، این نقش گسترش یافته ممکن است راهی برای تایید مجدد اهمیت و ارزش PMO موجود به عنوان یک قسمت یکپارچه از ساختار عملیاتی یک سازمان مبتنی بر چرخه حیات، را در پیش بگیرد. در اینجا، پژوهش های بیشتری لازم است تا ماهیت فاصله های مرزی و دیگر اثرات چرخه حیات و نحوه مدیریت آنها مورد بررسی قرار گیرد. سوم اینکه، با این مسیرهای شناسایی شده برای نقش گسترده یافته PMO، پیشرفت هایی را می توان برای درک این حاصل کرد که چگونه مدیریت پروژه و مدیریت عملیات ها را می توان به نحو کارآمد، تلفیق نمود (میلور و همکاران، 2015). در نهایت این پروژه به دنبال درک این است که چگونه PMO را می توان به عنوان یک «کارکرد» برقرار کرد (اوبری و همکاران، 2012). از آنجایی که کار در مورد PMO به عنوان یک کارکرد هنوز در عنفوان کودکی خود به سر می برد، اما حیطه های بسیاری زیادی برای پژوهش های بیشتر وجود دارد تا بررسی کنند که چگونه PMO می تواند به عنوان یکی از ویژگی های ساختارهای سازمانی کار کند و پارادوکس زمانی ظاهری بوجود آمده بین درک جاری از پروژه به عنوان یک نهاد موقتی و کارکرد به عنوان ویژگی «غالب ساختارهای سازمانی، رفع کند. این مسیر و جهت پژوهشی بخصوص زمان ملاحظهمیزان دسترسی به پیامدهای آن، بسیار جالب می شود. اینها برای همه صنایعی که باید به صورت طولی در فاصله های مرزی چرخه حیات مدیریت شود، صدق خواهند کرد. بنابراین، بطور کلی، این کار یک مسیر پژوهشی دیگربرای رفع نیازهای نوظهور برای یک درک کلی تر از مدیریت پروژه (ویتی و میلور، 2009) و چرخه های حیات محصول، فراهم می کند.

Limitations and future research:
While this research has focused on PMO activity and is limited to one form of interface gap, it represents one aspect of the little-explored phenomena that exist at the interstices of operations and projects within all lifecycle-based industries. Therefore it has a number of ramifications which suggest future significant avenues of research. First it resonates with current debates on how the role and function of the PMO can continue to evolve as a value-adding entity (Hobbs and Aubry, 2007). Even though it has come to be accepted that a strategic role for the PMO is often desirable, especially if the PMO is to be afforded the same status as other more established functions, until now it has been less clear what the PMO may contribute in this strategic arena. This study suggests that PMO involvement early in the product lifecycle in activity such as business winning is one possible way for project management to become more strategically active (Hobbs and Aubry, 2010: 105). More direct involvement in the winning of business leads easily to a greater participation in shaping the composition of the portfolio with attendant benefits in the subsequent management of the portfolio. Additional research is therefore required on how the PMO can become more active in business winning activity. Second, while it is clear that the extension of the role of the PMO (Aubry et al., 2008) along the lifecycle can create a form of continuity this additional responsibility suggests further potential for an expanded role for the PMO. With the long-term sustainability of the PMO as a mainly transactional entity having recently come into question (Pellegrinelli and Garagna, 2009) this expanded role may go some way to reaffirm the relevance and value of the PMO existing as an integral part of the operational structure of a lifecycle-based organisation. Here additional research is required to investigate the nature of other interface gaps and other lifecycle effects and how these can be managed. Third, with these avenues identified for an expanded role of the PMO progress can be made towards understanding how project management and operations management can be more effectively integrated (Maylor et al., 2015). Ultimately this research would seek to understand how the PMO can be established as a ‘Function’ in its own right (Aubry et al., 2012). As work on the PMO as a Function is still embryonic there is much scope for additional research to investigate how the PMO can work as a feature of organisational structures and tackle the apparent temporal paradox that exists between current understandings of the project as a temporary entity and the Function as a ‘permanent’ feature of organisational structures. This avenue of research is especially interesting when considering the reach of its outcomes. These will be applicable to all industries that must manage longitudinally across lifecycle interface gaps and at the same time deal with the issues of integrating the permanent operational aspects with the temporary project aspects of the business. Therefore, taken as a whole, this work provides an additional avenue of investigation to address the emerging need for a more plural understanding of project management (Whitty and Maylor, 2009) and of product lifecycles.