دانلود ترجمه مقاله عدم موفقیت مدیریت دانش راهبردی در موسسات خدمات حرفه ای

مقدمه:
دانش معمولا به عنوان یک منبع مهم سازمانی شناخته می شود و مدیریت موثر آن کلید موفقیت سازمان هایی است که تمایل به افزایش بهره وری کارکنانشان و کاهش افزونگی در ارتباط با بازتولید مکرر دانش دارند (Ou, Davison, & Wong, 2016). تحقیق مدیریت دانش (KM) به طور عمده بر تسخیر، نگهداری، پردازش و استفاده مجدد از دانش صریح (Gold، Malhotra، & Segars، 2001) متمرکز است. در واقع، از آنجا که دانش به عنوان محرک مزیت رقابتی شناخته شده است، (Kogut & Zander، 1992)، توجه زیادی به استفاده از IT به عنوان یک تسهیل کننده "همکاری میان واحد های مختلف و افرادی که محدودیت های مرز جغرافیایی و زمان ندارند" شده است (Lu, Leung, & Koch, 2005). بنابراین، تعجب آور نیست که موفقیت بوسیله ی سیستم های مدیریت دانش رسمی (KMS) در شرکت های بزرگ و مبتنی بر غرب بر منابع علمی مرتبط با KM غالب آید (Oshri, Fenema, & Kotlarsky, 2008; Von Krogh, 2012).
با توجه به این که سازمان ها از سیستم های KM ای که به طور موفق آمیزی پیاده سازی شده اند، سود می برند، جای تعجب نیست که چین، دومین اقتصاد بزرگ دنیا، باید به این پدیده توجه کند. در واقع، در دهه گذشته شاهد علاقه شدیدی به تحقیق در زمینه مدیریت دانش در چین بوده ایم. اما متأسفانه، بیشتر این تحقیقات شامل بررسی جمعیت های ترسو و راحت طلب بوده است (Chow, Deng, & Ho, 2000; Ou et al., 2016). یافتن مطالعات متمرکز بر روی پروژه هایی که مدیریت دانش در آنها شکست خورده است، در هر مکانی کمی دشوار به نظر می رسد؛ اما الیسن و مایرز (1999)، استوری و بارنت (2000)، و دیویسون، مارتینسون و اوو (2013)، استثناهایی نادر هستند. این امر فرصت های یادگیری از اشتباهات گذشته را برای رهبران سازمانی جهت جلوگیری از تکرار اشتباهات دیگران محدود می نماید. KM هم در سازمان های کوچکتر و هم در مکان های کمتر توسعه یافته نیز کمیاب هست (Atherton, 2003; Empson, 2001). با توجه به اهمیت اقتصادی هم در شرکت های کوچک و هم در بازارهای نوظهور، این موضوع ناامید کننده است.

Introduction:
Knowledge is commonly regarded as an important organizational resource and its effective management is key to the success of organizations that wish to enhance employee productivity and reduce redundancies associated with recreating knowledge repeatedly (Ou, Davison, & Wong, 2016). Knowledge Management (KM) research focuses largely on the capture, retention, processing, and reuse of explicit knowledge (Gold, Malhotra, & Segars, 2001). Indeed, since knowledge is recognized as a driver of competitive advantage (Kogut & Zander, 1992), there is considerable interest in the application of IT as a facilitator of “collaboration among different units and individuals unconstrained by the boundaries of geography and time” (Lu, Leung, & Koch, 2005). Thus, it is not surprising that successes with formal knowledge management systems (KMS) in large, Western-based firms dominate the KM literature (Oshri, Fenema, & Kotlarsky, 2008; Von Krogh, 2012).
Given that organizations benefit from successfully implemented KM systems, it is not surprising that China, the world’s second largest economy, should also pay attention to this phenomenon. Indeed, the last decade has witnessed considerable interest in KM research in China. Unfortunately, most of this research has involved surveys of captive or convenience populations (Chow, Deng, & Ho, 2000; Ou et al., 2016). Intensive studies of projects where a KM initiative has failed are difficult to find in any location, with Olesen and Myers (1999), Storey and Barnett (2000) and Davison, Martinsons and Ou, (2013) being rare exceptions. This limits opportunities to learn from past mistakes and for organizational leaders to avoid repeating the errors of others. KM studies in both smaller organizations and less developed settings are also rare (Atherton, 2003; Empson, 2001). This is unfortunate given the substantial economic importance of both small enterprises and emerging markets.