دانلود ترجمه مقاله رویکردها و اقدامات مدیریت بحران: چشم اندازی از بحران های عمده

نتیجه گیری:
تحقیقات کنونی حاکی از آن است که چگونه فرآیندهای تصمیم گیری قبل از بحران، درحین و پس از بحران، می تواند بر بهبود یک شرکت پس از یک بحران زنجیره تامین تأثیر بگذارد. مدیریت همکاری و حفظ روابط قوی با تامین کنندگان عمده سازمان ضروری است و نیازمند برقراری ارتباط قوی در بالا دست و پایین دست زنجیره تامین است. پیوند های سازنده و روابط شفاف با ذینفعان زنجیره تأمین می توانند در زمان بحران به ستون صرفه جویی در شرکت تبدیل شوند (Jutnner، 2005). شرکت Toyota به طور چشمگیری توانست 36 تن از تامین کنندگان خود را برای همکاری و جایگزینی با تامین کننده خود که قادر به تولید اجزاء در زمان اخراج شدن نبودند، مدیریت کند. انتخاب یک تامین کننده تنها یکی از دلایل اصلی شکست در مطالعات موردی بود و حتی در مورد سازمان هایی که این اختلال را بهبود بخشیدند، مسائلی را به وجود آورد. معمولا سازمانها یک تامین کننده واحد را برای یک مولفه خاص انتخاب می کنند، زیرا تامین کننده قیمت رقابتی بیشتری به آنها ارائه می دهد. هزينه هايي كه ممكن است در طول يك بحران با آن روبرو شوند، قابل مقايسه با پس انداز يك فروشنده نيست (Hittle & Leonard، 2011). انعطاف پذیری ظرفیت نیز برای بهبود سریع مهم است. شرکت ها نمی توانند هزینه های نگهداری تسهیلاتی را که به طور معمول مورد استفاده قرار نمی گیرند و قصد استفاده از آنها را در زمان های بحرانی ندارند اداره کنند. از دیدگاه کلان اقتصادی، با توجه به پتانسیل یک بحران، استفاده از تجهیزات و تاسیسات زیرزمینی منجر به بازگشت مثبت سرمایه گذاری می شود (Moustafa، 2006). انعطاف پذیری ظرفیت نیز می تواند به منابع گوناگون مرتبط باشد، در حالی که زنجیره عرضه متنوع است. پیروی از هر دو استراتژی می تواند از لحاظ اقتصادی ممنوع باشد، اما به طور مشابه، با توجه به هزینه های ناشی از بحران، آن را یک معامله سودمند می کند. ایجاد نام تجاری و راضی نگه داشتن مشتریان و کارکنان منجر به ترقی شرکت در طولانی مدت خواهد شد. واضح ترین تصمیم هنگام رخداد یک بحران، اخراج کارمندان و کاهش کیفیت محصولات برای کاهش هزینه ها است. با این حال، این حرکت و تصمیم باید بیشتر مورد توجه قرار گیرد.

Conclusions:
The current research underpinned how certain processes of decision making before, during and after a crisis can affect the recovery of a company after a supply chain crisis. Collaboration management and keeping strong relationships with the major suppliers of the organization are crucial and require strong communication upstream and downstream in the supply chain. Cultivating links, and transparent relationships with the supply chain stakeholders can become the saving pillar to the company at the time of a crisis (Jutnner, 2005). Toyota managed impressively to make 36 of their suppliers to cooperate and replace their supplier that failed to produce the components at the time of the fire. Selecting a single supplier was one of the main reasons of failure at the case studies and caused issues even in the cases of the organizations that recovered the disruption. Usually, organizations choose one single supplier for a specific component because they provide them a more competitive price. The costs though that may have to face during a crisis cannot be compared to the savings of a sole supplier (Hittle & Leonard, 2011). Flexibility in capacity was found also important for a quick recovery. Not all companies though are able to manage the costs for maintaining facilities that are not being used normally and they do not intend to use them in non-crises times. From a macro-economic perspective though, given the potential of a crisis, keeping underutilized equipment and facilities will result in a positive return of investment (Moustafa, 2006). Capacity flexibility can be also linked to multiple sourcing, where supply chain is diversified. Following both strategies can be economically prohibited, but similarly, considering the consequent costs of a crisis makes it a beneficial deal. Brand building and keeping customers and employees satisfied will also remunerate a company long-termly. The most obvious decision when a crisis occurs is laying off employees and reducing product quality to cut costs. However, this is impulsive and such decisions must be thought more thoroughly.