دانلود ترجمه مقاله بررسی تمرکز مدیر مالی بر مدیریت ارزش محور

مقدمه:
مدافعان و طرفداران مدیریت برپایه ارزش (VBM)، همیشه تاکید می کند که به همراستا سازی تصمیم گیری سازمانی در همه سطوح با هدف مشترک خلق ارزش، کمک می کند (برای مثال، هسپاسلاق و همکاران، 2001؛ راپاپورت، 1986؛ یانگ و اوبیرنه، 2000). بوسیله یک معیار برپایه ارزش داخلی بالادست (برای مثال، ارزش افزوده اقتصادی [EVA]) و محرک های ارزش متناظر، VBM قطعاً مدیران در همه سطوح سازمان را قادر می سازد تا استراتژی های خلق ارزش ایجاد و آنها را اجرایی کنند (ایتنر و لارکر، 2001؛ مالمی و ایکاهیئمو، 2003). اما، چندین مطالعه اشاره کرده اند که روشی که VBM می خواهد این وعده را برآورده کند، می تواند از یک مجری VBM تا مجری دیگر تفاوت هنگفتی داشته باشد (کلایس، 2006؛ مالمی و ایکاهیمو، 2003؛ مک لارن و همکاران، 2016). بنابراین، مدافعان VBM، غالباً بر پشتیبانی مدیریت ارشد به عنوان اساسی ترین عوامل برای پیاده سازی موفق VBM تاکید می کنند (برای مثال، آمیلز و همکاران، 2003؛ هاسپسلاق و همکاران، 2001؛ کولر، 1994). CFO ها قطعاً نقشی ویژه دارند زیرا آنها نقش هدایت کننده در بکار گیری و پیکربندی VBM را ایفا می کند (برکرت و لیوگ، 2013). درحالی که این بیانگر آن است که تاکید CFO بر VBM برای استفاده موفق از VBM بسیار حیاتی است، اما شواهد تجربی که چنین ادعاهایی را اثبات می کنند، اندک هستند. مدافاعان VBM در ادامه خاطر نشان می کنند که پیاده سازی آن، یک «کار یکباره» نیست، بلکه نیاز به تلاش مداوم بدون نقطه انتهایی تعریف شده دارد تا مفهوم خلق ارزش را محقق سازد (بنسون، آرمر و همکاران، 2003؛ هاسپسلاق و همکاران، 2011). بنابراین نیاز است که CFO ها VBM را درون سازمان برقرار سازند و سپس آنرا در روال ها و تصمیمات روزمه سازمان، حفظ کند (مک لارن و همکاران، 2016). اما، از آنجا که اکثر سازمان ها، هدایت کننده موقتی خود را «بیرون می اندازند»، برای یافتن روش هایی برای حفظ تاکید بر VBM علیرغم تعویض CFO، دچار چالش می شوند. این مسئله برای کاربران VBM بسیار مبرم است، به نحوی که اکثریت CFO های استفاده کننده از VBM تاکنون شرکت های استفاده کننده را ترک کرده اند. بخصوص اینکه، این قابل تردید است که آیا CFO های بعدی همان مسیر قبلی ها را دنبال می کند یا خیر و آیا بر شیوه ای که آنها پیاده نکرده اند، تاکید می کنند یا خیر. درحالی که این چالش حفظ شیوه حسابداری مدیریت به صورت ماندگار و فعال، هنوز مورد توجه اصلی پژوهش های تجربی قرار نگرفته است، اما باور داریم که نیاز به توجه بیشتری بخاطر اهمیت بالقوه اش دارد. بر این اساس، هدف ما شفاف سازی بیشتر در مورد پرسش های پژوهشی زیر است: آیا تاکید CFO بر VBM باعث عملکرد عالی شرکت در استفاده کنندگان از VBM می شود و چگونه می توان بعد از جانشینی CFO، ادامه داد؟

Introduction:
Proponents of value-based management (VBM) consistently stress that it helps to align organizational decision-making at all levels with the common goal of value creation (e.g., Haspeslagh et al., 2001; Rappaport, 1986; Young and O´Byrne, 2000). By means of a superordinate internal value-based metric (e.g., Economic Value Added [EVA™]) and the corresponding value drivers, VBM should enable managers at all levels of the organization to develop and operationalize value-creating strategies (Ittner and Larcker, 2001; Malmi and Ikäheimo, 2003). However, several studies indicate that the way in which VBM fulfills this promise can vary greatly from one VBM adopter to another (Claes, 2006; Malmi and Ikäheimo, 2003; McLaren et al., 2016). VBM proponents, therefore, frequently highlight the support of top management as one of the most crucial factors for successful VBM implementation (e.g., Ameels et al., 2003; Haspeslagh et al., 2001; Koller, 1994). CFOs should even play a special role as they are considered to take the leading role in the adoption and configuration of VBM (Burkert and Lueg, 2013). While this suggests that CFO emphasis on VBM is crucial for the successful use of VBM, empirical evidence validating such claims is scarce. VBM proponents further highlight that VBM implementation is not a “one-time thing”, but that it requires continued persistence with no defined endpoint to manifest the notion of value creation (Benson- Armer et al., 2004; Haspeslagh et al., 2001). CFOs therefore need to establish VBM within the organization and then preserve it in the everyday routines and decisions of the organization (McLaren et al., 2016). However, as most organizations “outlive” their temporary steersmen, they are challenged to find ways to sustain emphasis on VBM despite CFO turnover. This matter is particularly pressing for VBM users, where the majority of VBM-adopting CFOs have already left their adopting companies. Specifically, it is questionable whether successor CFOs will continue on the same track as their predecessors and place their emphasis on a practice that they did not implement. While this challenge of keeping a management accounting practice viable has not been a focal point of empirical research thus far, we believe that it warrants more attention given its potential significance. Based on this, we aim to shed more light on the following research questions: Does CFO emphasis on VBM lead to superior firm performance among VBM adopters and how can it be perpetuated following CFO succession?