دانلود ترجمه مقاله چابکی استراتژیک، عدم قطعیت زیست محیطی و کارایی بین المللی

مروری بر مقالات و توسعه فرضیه:
چابکی استراتژیک به توانایی شرکت برای انطباق سریع با عدم قطعیت ها اشاره می کند (گلدمن و همکاران ، 1995a). این یک فرا قابلیت است که به شرکت اجازه می دهد تا با حوادث غیر قابل پیش بینی و ناشناخته ("قو سیاه") مقابله کند که بیش از ریسک طبیعی است که شرکت ها در محیط کسب و کار با آن مواجه می شوند (تیس و همکاران 2016). در ماهیت اصلی خود، چابکی استراتژیک مستلزم توسعه سنجش استراتژیک و اتخاذ تصمیمات سریع است (برانن و دوز، 2012). از لحاظ نظری، این موضوع، مفهوم ساده ای به نظر می رسد اما دستیابی به "چابکی استراتژیک [در عمل] یک معما است" (دوز و کازونن، 2008، ص 95). همچنین مانند اره مویی است که در آن شرکت باید انواع موقعیت های استراتژیک را در کنار هم قرار دهد تا یک استراتژی کلی را در سطح شرکت ایجاد کند که با پیچیدگی های یک محیط کسب و کار که به سرعت تغییر می کند مطابقت داشته باشد. چابکی استراتژیک به شرکت امکان می دهد تا به شکل سریع به استراتژی ها پاسخ دهد، شرایط اضطراری خارجی را برطرف کند (اووربی و همکاران ، 2006 ؛ شرهی و همکاران ، 2007). این امر می تواند به افزایش کیفیت مزیت رقابتی شرکت و پاسخهای قابل اعمال به تغییرات محیطی کمک کند، در نتیجه می تواند عملکرد مالی را افزایش دهد (سامباتی و همکاران، 2003 ؛ تالون و پینسون2011). دانشمندان استدلال می كنند كه نیاز به چابكی استراتژیك به ویژه هنگامی كه بنگاه ها در بازارهای بین المللی كه با عدم قطعیت زیادی در محیط مواجه هستند رقابت می كنند، بسیار زیاد است (جنی، 1995؛ تانون و پینسومالت، 2011). با توجه به اینکه EMF ها فاقد مزایای رقابتی سنتی هستند ، مانند یک نام تجاری قوی یا فناوری پیشرفته (هرناندز و گیلن، 2018) ، ما استدلال می کنیم که EMF ها چابکی استراتژیک را ایجاد می کنند تا مزایای رقابتی خود را در بازار افزایش دهند. چابکی استراتژیک یکی از مهمترین عوامل موفقیت در نظر گرفته شده است ، به ویژه برای شرکت های فعال در بازارهای بین المللی که مشتریان و بازارها تحت تأثیر تغییرات مداوم قرار می گیرند (محمد و همکاران ، 2020 ؛ جونی و همکاران ، 2015 ؛ کال و همکاران ، 2019 ؛ مورتون و همکاران ، 2018 ؛ شمس و همکاران ، 2020 ؛ تالون و پینسون ، 2011 ؛ وایلانت و لافونته ، 2019 ؛ ویکی و همکاران ، 2010 ؛ وبر و تاربا ، 2014). حکایات خاصی در مطبوعات وجود دارد که توضیح می دهد چطور EMF چابکی خود را هنگام رقابت با همتایان جهانی نشان می دهد. با این وجود مقالات دانشگاهی ، علیرغم علایق قابل توجه علمی ، در این زمینه همچنان پراکنده هستند. مطالعه ما این خلا را پر می کند و در عین حال ، مکانیسم های دقیقی را که از طریق آنها EMF ها به چابکی می رسند و عملکرد بین المللی خود را افزایش می دهند ، عنوان می کند. در یک محیط تجاری بین المللی ، چابکی استراتژیک مستلزم ایجاد "فرا-قابلیت [توسط شرکت] برای ایجاد تعادل پویا بین سنجش فرصت های محلی، تائید مکمل های جهانی و کسب ارزش محلی در طول زمان است" (فورن و همکاران ، 2014) ، ص 14). ما استدلال می کنیم که بنگاه اقتصادی به این توانایی متداول نیاز دارد دارد زیرا وقف منابع و محدودیت های نهادی تحمیل شده توسط زمینه های کشور خود و میزبان به شدت بر استراتژی های متمرکز بر بازار خارجی و روال ها و رویه های سازمانی تأثیر می گذارد (میر و همکاران ، 2011). پنگ ، وانگ و جیانگ (2008) استدلال می کنند که EMF ها بیشتر تحت تأثیر محدودیت های منابع و نهادها هستند. تحقیقات قبلی در مورد EMF بیشتر نشان می دهد که اختلافات بین کشور های میزبان بر استراتژی بین المللی آنها تأثیر می گذارد (باکلی ، مونجال ، و دیگران ، 2016 ؛ باکلی ، یو ، و همکاران ، 2016 ؛ کوئی و جیانگ ، 2012 ؛ گور و همکاران ، 2014 ؛ لی و همکاران ، 2018 ؛ مینگو و همکاران ، 2018). بنابراین ، پیشنهاد می کنیم که یک EMF باید بیشتر به چابکی استراتژیک اعتماد کند ، که می تواند علاوه بر انطباق با بازار محلی ضمن مقابله با محدودیت های منابع و نهادها ، به ایجاد تعادل بین فرصت ها و چالش ها در بازارهای میزبان محلی نیز کمک کند. ما حدس می زنیم که EMF می تواند به ترتیب با بررسی استراتژی های متمرکز بر بازار خود ، و روال و شیوه های سازمانی و ساختاری داخلی ، از طریق استراتژی های اکتشاف و بهره برداری، به این امر مهم دست یابد. ما بحث خود را توسعه داده و فرضیه های خود را در بخشهای زیر بیان می کنیم.

Literature review and hypothesis development:
Strategic agility refers to the firm’s ability to swiftly adapt to uncertainties (Goldman et al., 1995a). It is a high order capability that allows the firm to deal with unpredictable, unknown events (“black swan”) which goes above the normal risk encountered by firms in the business environment (Teece et al., 2016). At its core, strategic agility requires developing strategic sensing and taking swift au fait decisions (Brannen & Doz, 2012). Theoretically, it seems a straightforward concept but achieving “strategic agility [in practice] is a conundrum” (Doz & Kosonen, 2008, p. 95). It is like a jigsaw where the firm has to fit together a variety of strategic postures to form an overall firm-level strategy that matches the complexities of a rapidly changing business environment. Strategic agility allows the firm to respond, adapt and implement strategies quickly to address external exigencies (Overby et al., 2006; Sherehiy et al., 2007). It can help enhance the quality of a firm’s competitive advantage and applicable responses to environmental changes, thereby can raise financial performance (Sambamurthy et al., 2003; Tallon & Pinsonneault, 2011). Scholars argue that the need for strategic agility is particularly high when firms are competing in the international market where they face a variety of environmental uncertainties, and where quick adaptation is a necessary response (Gehani, 1995; Tallon & Pinsonneault, 2011). Given the received wisdom that EMFs lack traditional competitive advantages, such as a strong brand name or cutting-edge technology (Hernandez & Guill´en, 2018), we argue that EMFs build strategic agility to enhance their competitive advantages in the market. Strategic agility is considered one of the most important success factors, especially for firms operating in international markets where customers and markets are impacted by continuous change (Ahammad et al., 2020; Junni et al., 2015; Kale et al., 2019; Morton et al., 2018; Shams et al., 2020; Tallon & Pinsonneault, 2011; Vaillant & Lafuente, 2019; Vickery et al., 2010; Weber & Tarba, 2014). There are certain anecdotes in the popular press that explain how EMFs demonstrate their agility while competing with their global peers. However academic literature, despite significant scholarly interests, has remained sparse on this subject. Our study fills this gap, and, at the same time, addresses the precise mechanisms through which EMFs attain agility and enhance their international performance. In an international business setting, strategic agility requires formation a “meta-capability [by the firm] to create and deploy a dynamic balance between sensing local opportunities, enacting global complementarities, and capturing local value over time” (Fourn´e et al., 2014, p. 14). We argue that the firm needs this meta-capability as its endowment of resources and institutional constraints imposed by the home and host country contexts bear strongly on its external market-focused strategies and organizational routines and practices (Meyer et al., 2011). Peng, Wang & Jiang (2008) argue that EMFs in particular are affected more by resource and institutional constraints. Prior research on EMFs further suggests that differences between the home and host countries affect their international strategy (Buckley, Munjal, et al., 2016; Buckley, Yu, et al., 2016; Cui & Jiang, 2012; Gaur et al., 2014; Li et al., 2018; Mingo et al., 2018). Thus, we suggest that an EMF has to rely more heavily on strategic agility, which can help it not only adapt to the local market while tackling resource and institutional constraints, but also to strike a balance between opportunities and challenges in local host markets. We conjecture that EMFs can achieve this by reviewing their externally focused market strategies, and internally structured organizational routines and practices, via exploration and exploitation strategies, respectively. We develop our argument, and state our hypotheses in the following sections.