دانلود ترجمه مقاله مدیریت منافع در طرح های همکاری دانشگاه – صنعت

نتیجه گیری:
تحقیق گزارش شده در این مقاله دارای هم همکاری های نظری و هم عملی است. از طریق یک رویکرد قوم نگاری، این تحقیق دانش را در زمینه BM می سازد، با پذیرش یک دیدگاه فرایند عملی برای توسعه یک چارچوب کل نگرانه و ساخت یافته متمرکز بر برنامه های همکاری بین سازمانی، به شکل کنسرسیوم دانشگاه- صنعت صورت می گیرد که چالش های منحصر به فردی همانند فرهنگ های سازمانی مختلف و اغلب مزایای مورد انتظار رقابت کننده را ببار می آورد. بر مبنای چارچوب های BM کاملا به رسمیت شناخته شده (وارد و همکارانش، 1996؛ اکسلوز، 2011؛ PMI، 2017؛ جنر، 2014)، چارچوب BM.UIC مدیریت مزایا را در چهار فعالیت تکراری اصلی خلاصه می نماید: "شناسایی مزایای مورد انتظار"؛ "برنامه ریزی تحقق مزایا"؛ "دنبال نمودن تحقق مزایا"؛ و "انتقال و حفظ مزایا" که رویکردهای نظری کنونی را ایجاد می نماید. پذیرش چشم انداز PDCA (دومینگ و ادواردز، 1982) بر ماهیت بازگشتی و بهم وابسته فعالیت های BM به طور خاص حیاتی در کنسرسیوم بین سازمانی بین دانشگاه و صنعت تاکید می کند که با عدم قطعیت و ریسک های بالا و فشار قابل توجهی بر حسب خلاقیت و نواوری مواجه است و معمولا به تغییرات مزایای مورد انتظار ذی نفعان منتهی می گردد. به علاوه، با فرض پیچیدگی نظارتی این گونه های برنامه های سازمان، چارچوب BM.UIC یک مجموعه اصولی از فعالیت های کلیدی را شناسایی می کند که باید انجام شوند و دارای مجموعه واضحی از ورودی ها، خروجی ها و منابعی است که لازم است مدیریت شود. بنابراین، پاسخ دهی به این سوال تحقیقاتی: سازمان ها چطور می توانند به طور موثر مزایای همکاری های مهم صنعت- دانشگاه را مدیریت نمایند؟ بخش اعظم چارچوب توسعه یافته بر عناصر اصطلاحا "فنی" متمرکز بوده است و گرچه اکثر این فعالیت ها و ابزارها، پیش از این در مقاالات شناسایی شده اند (اکسلو، 2011؛ جنر، 2014؛ PMI، 2017؛ وارد و همکارانش، 1996؛ ویکائیل و مردیث، 2019)، ابزارهای مختلف معدودی پدید آمدند، همانند ساختار تفکیک مزایا برای شناسایی مزایا و عوامل مهم مزیت برای دنبال نمودن تحقق مزایا. با این حال، هم چنین برخی عناصر "اجتماعی" معرفی شده است، به ویژه انتقال مسئولیت نقش مالک مزایا از مدیران برنامه به مدیران صفی هر سازمان در طول فاز اتمام برنامه و نقش حامی دفاتر مدیریت برنامه و پروژه در طول فرایند BM.

Conclusions:
The research reported in this paper has both theoretical and practical contributions. Through an ethnographic approach, this research builds knowledge in the area of BM, by adopting a practical process view for developing a holistic and structured framework focussed on inter-organisational collaboration programs, in the form of university-industry consortia, which brings together unique challenges such as different organisation cultures and often competing expected benefits. Based on well-recognised BM frameworks ( Ward et al., 1996 ; Axelos, 2011 ; PMI, 2017 ; Jenner, 2014 ), the BM.UIC framework summarises the management of benefits in four main iterative activities: ‘Identify expected benefits’; ‘Plan benefits realisation’; ‘Pursue bene- fits realisation’; and ‘Transfer and sustain benefits’, that build upon current theoretical approaches. The adoption of the PDCA perspective ( Deming and Edwards, 1982 ) emphasises the recursive and interdependent nature of BM activities, particularly crucial in inter-organisational consortium between university and industry, subject to high uncertainty and risks and significant pressure in terms of creativity and innovative- ness that commonly leads to stakeholders expected benefits changes. Additionally, given the governance complexity of these types of inter-organisational programs, the BM.UIC framework identifies a systematic set of key activities that should be performed, with a clear set of controls, inputs, outputs and resources that need to be managed. Therefore, to answer the research question: How can organisations effectively manage the benefits of major university-industry collaborations? Much of the developed framework has focussed on so-called ’technical’ elements, and although most of the activities and tools are already identified in literature (Axelos, 2011 ; Jenner, 2014 ; PMI, 2017 ; Ward et al., 1996 ; Zwikael and Meredith, 2019 ), a few different tools emerged, such as the benefit breakdown structure to identify benefits and the benefit critical factors to pursue benefits realisation. Nevertheless, it has also introduced some ‘social’ elements and in particular the importance of governance, namely the transition of responsibility of the Benefits Owner role from Program Managers to Line Managers of each organisation, during program closure phase, and the supporting role of Program and Project Management Offices during the BM process.