دانلود ترجمه مقاله وظایف مدیر پروژه در قالب عامل ارتقای سازمان های پروژه محور

نتیجه گیری:
ما استدلال می کنیم که یک تمایل کلی در مطالعات مدیریت پروژه وجود دارد که مدیر پروژه در طرح های بهبود PBO شرکت کند ، اما در واقعیت ، اولویت به فعالیت هایی است که مستقیماً با تحویل پروژه مرتبط هستند. علاوه بر این ، از مدیر پروژه به طور ضمنی انتظار می رود که به عنوان یک عامل بهبود در PBO عمل کند و در تقویت توانایی مدیریت پروژه جمعی کمک کند. بنابراین ، وجود یک نقش مدیریت پروژه اضافی ، به عنوان عامل بهبود ، پیشنهاد می شود. با این حال ، این نقش در مطالعات مدیریت پروژه به صراحت مورد بحث قرار نمی گیرد و در عمل، عملی و رسمی نمی شود. رویکرد انتخاب شده محدودیت های خود را دارد. به عنوان مثال ، اولویت به عمق و با هزینه وسعت داده شد ، و مرور اجمالی مطالعات را به دو ژورنال (ژورنال مدیریت پروژه و مجله بین المللی مدیریت پروژه) و یک بازه زمانی بین 2006 و 2017 محدود کرد. تحقیقات آینده می تواند از مطالعات گسترده تری بهره مند شود. محدودیت های روش نیز نقاط قوت هستند ، زیرا امکان شناسایی توصیف های صریح و ضمنی را فراهم می کنند. به عنوان مثال ، بارها نقش مدیر پروژه به جای توصیف صریح و ضمنی مطرح شده است ، که پیدا کردن فقط در یک جستجوی مبتنی بر رایانه دشوار بود. با توجه به ماهیت تفسیری مرور مقالات ، هیچ نتیجه گیری قطعی در مورد انتظارات از رفتار مدیر پروژه در ابتکارهای پیشرفت سازمانی حاصل نشده است. بررسی اجمالی مقالات از کلیه مطالعات مربوطه در دسترس نیست ، به این معنی که یافته های بالقوه دیگری نیز وجود دارد که می توان در این مقاله به ظرافت بیشتری به یافته ها افزود. برای دست اندرکاران ، این مقاله بر وجود یک یا چند نقش اضافی که به مدیر پروژه نسبت داده شده است تأکید می کند و در صورت تحقق این نقش ها باید نقش های اضافی نیز رسمی شوند. برای محققان ، این تحقیق بر درک انتظارات از نقش مدیر پروژه می افزاید. تحقیقات بیشتر با توجه به انتظارات مدیران پروژه می تواند درک درستی از مشکلات مربوط به پیشرفت کار در PBO داشته باشد. همچنین ، بحث در مورد عملکرد پروژه نشان دهنده پتانسیل بهسازی است و یافته ها در اینجا حاکی از نیاز به بینش بیشتر در مورد مکانیسم های بهبود در زمینه های چند پروژه است.

Conclusions:
We argue that there is a general desire in project management literature and practice for the project manager to participate in PBO improvement initiatives, but that, in reality, priority is given to activities directly related to project delivery. Furthermore, the project manager is implicitly expected to act as an improvement agent in PBOs and contribute to strengthening the collective project management capability. Thus, the existence of an additional project management role, the improvement agent, is suggested. However, this role is neither explicitly discussed in project management literature nor implemented and formalized in practice. The chosen approach has its limitations; for example, priority was given to depth at the expense of breadth, limiting the literature overview to two journals (Project Management Journal ® and International Journal of Project Management) and a time span between 2006 and 2017. Future research could benefit from a broader literature base (i.e., also including general management). The limitations of the method are also the strengths, since they allow for identification of both explicit and implicit descriptions. For example, many times the role of the project manager was implied rather than explicitly described, which would have been difficult to find in a computer-based search only. Due to the interpretive nature of the literature overview, no definite conclusions could be made regarding expectations of project manager behavior regarding contributions to organizational improvement initiatives. The literature overview is not exhaustive of all available relevant literature, which means there are potentially additional findings to be made to further add nuance to the findings in this article. For practitioners, this article emphasizes the existence of one or more additional roles ascribed to the project manager and that any additional roles need to be formalized if those roles are to be realized. For researchers, the research adds to the understanding of expectations of the project manager role. Further research considering expectations of project managers could provide increased understanding of the difficulties regarding improvement work in PBOs. Additional insights not included, due to delimitations, suggest that the role of improvement agent could potentially differ, depending on the type of PBO (subsidiary or stand-alone). Also, discussing project performance implies the potential to improve, and the findings here suggest a need for further insight into the mechanisms of improvement in multiproject contexts.