دانلود ترجمه مقاله بررسی تاثیر رهبری بر فرآیند مذاکره قیمت فروشندگان

محدودیت ها و مسیرهایی برای پژوهش های آتی:
مطالعه ما چندین محدودیت دارد که مسیرهای ارزشمندی برای پژوهش های آتی حاصل می کند. اول اینکه، مطالعه ما به این پرسش پاسخ نمی دهد که سطح مناسب دفاع قیمت چه میزان است. بجای بکار گیری چنین مبنای هنجاری، با دنبال کردن پژوهش های قبلی (برای مثال، ویسکه و همکاران، 2014) مقاله ما از ماهیت روشنگری کننده برخوردار است و هدفش بهبود درک ما از عواملی است که واقعاً دفاع قیمت پرسنل فروش را هدایت می کند. پژوهش های آتی در مورد دفاع قیمتی پرسنل فروش و همچنین شیوه اجرایی مدیریتی می تواند به میزان زیادی از مطالعاتی سود ببرند که راهنمایی های بیشتری در مورد این حاصل کنند که چه شدتی از دفاع قیمتی را پرسنل فروش باید از خود بروز دهند. هماگونه که قبلاً اشاره شد، این پرسش بدیهی نیست، زیرا دفاع قیمت ممکن است اثرات دو ارزشی یا فراگیر بر پیامدهای مطلوب حاصل کند و در نتیجه حاشیه یک معامله موفق را افزایش دهد اما بطور بالقوه روابط با مشتری را تضعیف کند (برای مثال، دوایر و همکاران، 1987؛ گانسان، 1993؛ ویتز، 1981 ؛ ویسکه و همکاران، 2014). دوم اینکه، آنچه که شایان ذکر است این است که مطالعه ما بر یک صنعت، یعنی، بنگاه های خودرو، تاکید کرده است. ما این صنعت را به این علت انتخاب کردیم که مذاکرات قیمت در خرده فروشی خودرو معمول است(گزارش های مصرف کننده 2016) و بنابراین در مطالعات در مورد دفاع از قیمت پرسنل فروش ارزیابی شده است و در نتیجه همراستایی با مطالعات قبلی را تقویت کرده است(برای مثال، گالینات و مولر، 1988). همانگونه که گفته شد، مطالعات آتی می توانند این یافته ها را در زمینه های دیگر تکرار کنند و تعمیم دهند تا تعمیم پذیری آنها فراتر از خرده فروشی خودرو را برقرار سازند. برای مثال، ممکن است بررسی نقش رهبری برای مذاکرات قیمتی در یک زمینه فروش میدانی B2B، جالب باشد. دو دلیل بیان می کنند که در این زمینه، اثر شدت دفاع از قیمت رهبر بر این رفتار پرسنل فروش می تواند در فروش خودرو، ضعیف تر باشد: (1) پرسنل فروش در زمینه فروش B2B ممکن است خودمختار تر عمل کند و بنابراین تماس کمتری با رهبران خود داشته باشد. بنابراین، پرسنل فروش ممکن است کمتر در معرض یادگیری اجتماعی رفتارهای مذاکره از رهبران خود قرار گیرد (2) پرسنل فروش در زمینه فروش B2B اغلب با سازمان های خرید حرفه ای مواجه می شوند که مشتاق شدید برای محقق سازی تخفیف های قیمتی می باشند. بنابراین، در این زمینه، پرسنل فروش به احتمال بیشتر با مشتریانی با نرمی مذاکره کمتر مواجه می شوند که براساس نتایجمان این امر باعث کاهش استفاده پرسنل فروش از رفتار مذاکره رهبرانشان می شود.

Limitations and avenues for future research:
Our study has several limitations that provide fruitful avenues for future research. First, our study does not answer the question what the right level of price defense is. Instead of adopting such a normative stance, following prior literature (e.g., Wieseke et al. 2014) our work is of explicative nature and aims to improve our understanding of the factors that factually drive salespeople’s price defense. Future research on salespeople’s price defense as well as managerial practice may benefit immensely from studies providing further guidance on which intensity of price defense salespeople should exhibit. As explicated before, this question is not trivial since price defense may exhibit ambivalent effects on desired outcomes, increasing the margin of a successful transaction but potentially weakening customer relationships (e.g., Dwyer et al. 1987; Ganesan 1993; Weitz 1981; Wieseke et al. 2014). Second, worth noting is that our study focused on one industry, that is, automobile dealerships. We chose this industry because of price negotiations are common in automobile retailing (Consumer Reports 2016) and it has therefore been examined in studies on salespeople’s price defense, securing our alignment with prior literature (e.g., Galinat and Müller 1988). This being said, future studies may replicate and extend our findings in other contexts to establish their generalizability beyond automobile retailing. For example, it may be interesting to examine the role of leadership for price negotiations in a B2B field sales context. Two reasons suggest that in this context the effect of a leader’s on a salesperson’s intensity of price defense may be weaker than in automotive sales: (1) Salespeople in B2B field sales may act more autonomously and thus have less contact with their leaders. Thus, salespeople may be less prone to socially learning negotiation behaviors from their leaders. (2) Salespeople in B2B field sales often face professional purchasing organizations that are geared to realizing price discounts. Thus, in this context salespeople are more likely to face customers with lower negotiation lenience, which our results suggest to reduce salespeople’s adoption of their leaders’ negotiation behavior.