دانلود ترجمه مقاله بررسی نقش فلسفه های اساسی در زمینه مدیریت استعداد

رابطه مدیریتی:
سازمان هایی که تلاش می کنند به برتری رقابتی پایدار برسند باید استفاده بهینه از منابعشان (به خصوص منابع انسانی) داشته باشند (جویس و اسلوکوم 2012،رایت و گاردنر 2003). در این زمینه، مدیریت افرادی که با استعداد در نظر گرفته می شوند، به عنوان فاکتور تعیین کننده، برای به دست آوردن برتری رقابتی، از طریق اشخاص پیشنهاد شده است (کولینز و ملاهی 2009،هنین و اونیل 2004). به صورت سنتی، مدیریت استعداد، بر پایه فلسفه های منحصر به فرد است (یعنی جهت گیری آن به سمت درصد کمی از نیروی کار بوده که به نسبت بقیه بهتر کار کرده یا پتانسیل بالاتری از خود نشان می دهد(رهبری)) (لوییس 2006، سوآیلز 2013). رویکردهای مدیریت منحصر به فرد استعداد با دو چالش مرکزی مواجه اند که به احتمال زیاد در آینده نزدیک حل نمی شوند: اولی، نادر بودن استعداد در سطح جهانی است (به این معنا که استعداد، با توجه به تعریفش، براساس فلسفه های منحصر به فرد، این گونه است). (فارنادل و همکاران 2010، شولر، تاریک 2011) و مورد دوم، مرتبط با محیط بسیار پویایی است که سازمان ها در آن، کار می کنند که می تواند پیش بینی نیاز به استعداد در آینده را دچار مشکل کند (یوست و چانگ 2009). سرمایه گذاری در کارکنان خاص، بااستعداد های بسیار خاص می تواند غیرکارآمد باشد زیرا نوع استعداد مورد نیاز احتمالا با سرعت تغییر محیط، تغییر می کند. فلسفه های استعدادی با ماهیت شمولی تر می تواند به این چالشها، ازطریق تعریف وسیع تر ساختار استعداد، قالب بیاید (باکینگهام 2005، پترسون و سلینگمن 2004). از طریق ایجاد سرمایه گذاری وسیع تر، در حالتهای مختلف استعداد، به این مهم نائل بیاید. استدلال می کنیم که مدیریت استعداد می تواند یک تغییر، به سمت فلسفه های شمولی تر، در آینده را تجربه کند. با این وجود آنچه گفتیم به این معنا نیست که سازمان ها، فلسفه های منحصر به فرد را کنار می گذارند بلکه ممکن است شروع به پیاده سازی سیستم های مدیریت استعداد هیبرید کنند که در آن، یک رویکرد مدیریت استعداد، برای یک گروه از کارکنان استفاده شده و رویکرد مدیریت استعداد دیگری، برای گروه دیگری از کارکنان اعمال می شود (استاهی و همکاران 2012). با این وجود مدیران HR باید توجه داشته باشند که نتایج مدیریت استعداد، نه تنها وابست به فلسفه کلی ای است که در اختیار سازمان است بلکه وابسته به فلسفه های فردی اشخاصی است که مسئولیت پیاده سازی اقدامات مدیریت استعداد (HR) را دارد که اغلب، مدیران خط می باشد (بودریو2010، پارتل و هاچینسون 2007). به منظور تضمین این که مدیریت استعداد، همانطور که طراحی شده، پیاده سازی می شود، مدیران ارشد باید به وضوح، فلسفه استعداد سازمان خود را به مدیران خط منتقل کرده و آن را توضیح دهند. در صورت لزوم باید تلاش قابل توجهی را به متقاعد کردن مدیران خط، درباره ارزش های دنبال کردن یک فلسفه خاص، اختصاص دهد (به خصوص در صورتی که مدیر خط، دیدگاه متفاوتی دارد). مدیران و مدیران خط باید فلسفه استعداد یکسانی را بپذیرند تا سیگنال های واضح، به کارکنان منتقل شود و درک آن ها به نوبه خود، تعیین کننده حیاتی، برای نتایج مدیریت استعداد است.

Managerial relevance:
Organizations that aim to achieve sustained competitive advantage have to make optimal use of their resources, in particular human resources (Joyce & Slocum, 2012; Wright & Gardner, 2003). In this regard, the management of people who are considered to be talented has often been proposed as the decisive factor for gaining competitive advantage through people (Collings & Mellahi, 2009; Heinen & O’Neill, 2004). Traditionally, talent management has been based on exclusive philosophies, meaning that it was directed at a small percentage of the workforce who performed better than the rest, or displayed more (leadership) potential (Lewis & Heckman, 2006; Swailes, 2013). Exclusive talent-management approaches face two central challenges that are unlikely to dissolve in the near future. The first is the global scarcity of talent—meaning talent as defined according to exclusive philosophies—(Farndale et al., 2010; Schuler, Jackson, & Tarique, 2011), and the second relates to the highly dynamic environment organizations operate in, which hampers the prediction of future talent needs (Yost & Chang, 2009). Investing in particular employees with very particular talents might turn out to be ineffective, because the types of talents that are needed are likely to change as fast as the environment. More inclusive talent philosophies can help overcome these challenges through a broader definition of the construct talent (Buckingham, 2005; Peterson & Seligman, 2004) and through the resulting broader investment in various forms of talent. We reason, that talent management will therefore experience a shift toward more inclusive philosophies in the future. This does not mean, however, that organizations will repudiate exclusive philosophies, but rather that they might start implementing hybrid talent-management systems, in which one talent-management approach is used for one group of employees and the other talent-management approach for another group of employees (cf. Stahl et al., 2012). HR managers should note, however, that the outcomes of talent management not only depend on the overall philosophy held by an organization, but also on the individual philosophies of those people who are responsible for the implementation of HR or talent-management practices, mainly line managers (Boudreau, 2010; Purcell & Hutchinson, 2007). In order to make sure that talent management is implemented as designed, senior managers have to clearly communicate and explain their organizations’ talent philosophy to line managers. If necessary, they might also have to put considerable effort into persuading the line managers of the value of pursuing a certain philosophy, especially if the line manager holds a different view. Managers and line-managers need to embrace the same talent philosophy to send unambiguous signals to the employees whose perceptions, in turn, are crucial determinants of talent-management outcomes.