دانلود ترجمه مقاله تبدیل شدن به یک شریک استراتژیک: نقش منابع انسانی

نتیجه گیری:
یکی از پیامدهای مهم چارچوب VRIO این است که کارکرد منابع انسانی به مدیریت مجموعه منابعی می پردازد (برای مثال، مهارتهای سرمایه انسانی، تعهد کارکنان، فرهنگ، کار تیمی و غیره) که به احتمال زیاد در قرن بعد بعنوان منابع مزیت رقابتی پایدار خواهند بود. این پیامد باید اهمیت روزافزون HR در زمینه تاثیر بر عملکرد سازمانی محیط رقابتی امروز را نشان دهد. علاوه بر مشخص کردن نقش مهمی که مجریان HR بازی می کنند، راهنمای مجریان HR درزمینه کسب و حفظ موثر نقش شریک استراتژیکی می باشد. چارچوب VRIO به مجریان منابع انسانی اجازه ارزیابی تمام فعالیت های کارکرد نسبت به معیارهای ارزش، کميابي، تقليد‌پذيري و حمايت سازماني را می دهد. فعالیت های HR که ارزشمند هستند ولی کمیاب نیستند یا ارزشمند و کمیاب هستند ولی تقلیدپذیر نیستند را نباید نادیده گرفت. اینها فعالیت هایی هستند که برای حفظ تعادل رقابتی یا ارائه مزیت رقابتی موقت باید اجرا کرد. برای مثال، شرکتهای رقیب قادر به تقلید سیستم انتقال ویژه ای می باشند که تواناییهای شناختی، مهارتهای فنی و یا مهارتهای بین فردی را شناسایی می کنند که ارزش آفرین هستند؛ با این حال، عدم شناسایی این مهارتها ازطریق انتخاب به زیان رقابتی شدید منجر می شود. آخرین تحقیق مربوط به کارکرد HR در زمینه ارائه منابعی به شرکت خواهد بود که ارزش آفرینی می کنند، کمیاب هستند و توسط سازمانهای دیگر قابل تقلید نیستند. این تحقیق مستلزم توسعه کارکنانی است که ماهر می باشند و برای ارائه محصولات وخدمات با کیفیت بالا و مدیریت فرهنگ سازمانی جهت ترغیب کار تیمی و اعتماد دارای انگیزه می باشند. این تحقیق همچنین مستلزم این است که کارکردهای HR توجه بیشتری را بر توسعه سیستم های منسجم HR متمرکز کنند تا از این اهداف پشتیبانی کنند. مسئله مهم این است که چارچوب VRIO به نیاز برای ذهنیت تجدید در زمینه نقش مجریان HR سازمان اشاره دارد. بسیاری از مجریان HR شکایت دارند که به جلسه برنامه ریزی استراتژیکی دعوت نشده اند. به هنگام بررسی معلوم می شود که این مجریان نسبت به انتقال هر نوع دلیل اقتصادی به برنامه ریزان استراتژیکی –مبنی براینکه چرا باید در جلسه باشند- یا ناآگاه هستند یا ناتوان می باشند. معلوم است که مجریان HR زیادی وجود دارد که خود را بعنوان منابع انسانی می دانند و به جای اینکه در کارکرد منابع انسانی فعال باشند، در کسب و کار فعال می باشند. چارچوب VRIO افراد دخیل در HR را به تبدیل کارکرد HR از کانال تخلیه منابع شرکت به مشارکت کننده در شرکت قادر می سازد.

Conclusion:
One important implication of the VRIO framework is that the Human Resource function manages the set of resources (e.g., human capital skills, employee commitment, culture, teamwork, etc.) that are most likely to be sources of sustained competitive advantage into the next century. This implication should illustrate the increasing importance of HR in influencing organizational performance in today’s competitive environment. In addition to highlighting the important role that the HR executive plays, it also provides guidance for the HR executive in how to effectively gain and maintain the role of strategic partner. The VRIO framework helps the Human Resource executive to evaluate all of the activities of the function against the criteria of value, rareness, imitability, and organization. Again, HR activities that are valuable but not rare, or valuable and rare but imitable, are not to be ignored. These are the activities that the function must perform to maintain competitive parity or to provide temporary competitive advantages. For example, competitor firms are likely to be able to imitate a particular selection system that identifies cognitive abilities, technical skills, and/or interpersonal skills that provide value; however, to fail to identify these skills through selection can result in a severe competitive disadvantage. The ultimate quest should be for the HR function to provide the firm with resources that provide value, are rare, and cannot be easily imitated by other organizations. This quest entails developing employees who are skilled and motivated to deliver high quality products and services, and managing the culture of the organization to encourage teamwork and trust. It also requires that HR functions focus more attention on developing coherent systems of HR practices that support these aims. More importantly, however, is that the VRIO framework points to the need for an entirely new mindset regarding the role of HR executives in the organization. Many HR executives complain that they have not been invited to the strategic planning table. Upon examination, however, it becomes clear that these executives either are unaware of or unable to clearly communicate to the strategic planners any economic reason why they should be at the table. It appears that there are far too many HR executives who view themselves as Human Resource people who happen to work in a business, rather than as business people who happen to work in the Human Resource function. The VRIO framework enables business people in HR to transform the HR function from being a drain on firm resources into a contributor to firm performance.