دانلود ترجمه مقاله بررسی تاثیر مولفه های حسابداری مدیریتی در بهبود عملکرد محیط تولیدی

تولید ناب:
استراتژی تولید ناب به بررسی اعتبار حاصل از منظر مشتری می پردازد و سپس دوباره فرایندهای تولیدی را به منظور افزایش این اعتبار طراحی می کند (وومک و جونز، 2003). سیستم های برای به حداقل رساندن ضایعات و تولید محصولات با کیفیت برای اولین بار طراحی شده اند (کندی و مسکیل، 2006؛ شاه و بند، 2003). تولید ناب استراتژی «کششی» است، که تنها برای تقاضای مشتری ایجاد می دهد. شرکت ها در این محیط مجددا در درون سلول ها و جریان اعتبار سازمان دهی می شوند (وومک و جونز، 2003) که به اینها اجازه تمرکز بر ارزش تولید شده توسط محصولات یا خانواده محصولات در عرض تمامی توابع را می دهد. تحقیقات نشان می دهد که شیوه های تولیدی مرتبط ناب از جمله JIT، TQM و شش سیگما در ارتباط با افزایش توانمند سازی کارکنان (بوون و لاولر، 1992؛ فولرتون و مک والتر، 2002) و تجسم سازی (بانکدار، پاتر، و شرودر، 1993؛ زایوک و هنکاک، 1998) و کاهش ردیابی موجودی (بانکدار و همکاران، 1993) است. شاه و وارد (2003، 2007) این یافته ها را با تعیین سازه های زمینه ای گسترش داده اند که تولید ناب را تعریف می کند. کندی و ویدینر (2008) به طرح شاه و وارد (2003) تکیه کرده و نتیجه گرفته اند که حسابداری مدیریت و شیوه های کنترلی در پاسخ به استراتژی تولید ناب تغییر می کنند. برای بررسی ادغام استراتژی تولیدی ناب و کل سازمان، تئوری احتمالی را مطرح ساختیم (به عنوان مثال، گردین و گریو، 2004، 2008). «ماهیت نظریه احتمالی این است که سازمان ها باید ساختارشان را به منظور تطبیق دهی از جمله انطباق محیطی، اندازه سازمان و استراتژی کسب و کار اتخاذ کنند در صورتی که این سازمان به خوبی وظایف خود را اجرا کند (گردین و گریو، 2008، ص.996). این موضوع مهمی است، اگر شناسایی جنبه های خاص از محیط و سیستم حسابداری در مطالعه چه دشوار است (هارتمن و مورس، 1999؛ اوتلی، 1980). برای کمک به شناسایی متغیرهای مناسب برای مطالعه مان، مدل تجانسی را مطرح ساختیم (نادلر و توشمن، 1980، 1997). تجانس، همانطور که به صورت «درجه ای که نیازها، خواسته ها، اهداف، مقاصد، و / یا سازه های از یک جزء سازگار با موارد دیگر» تعریف شده است (نادلر و توشمن، 1997، ص.34)، تلاش محقق برای درک قوانین روابط سازمانی به شمار می رود (فرای و اسمیت، 1987). مدل تجانس بر آن است که ثبات داخلی را در میان اجزای «مردمی، کاری، محیط رسمی و محیط غیر رسمی» برای دستیابی به تناسب سازمانی ضروری سازد. در این مدل فرض می شود که اجزاء باید با هم تنظیم گردند، بنابراین، اثر یکی را به اثر دیگری تغییر می دهد. عدم تجانس و یا غیر متجانس با محیط می تواند منجر به ناهماهنگی شناختی و ناکارآمدی سازمانی گردد (بهر، گلسر، فیشر، لینتون، و هنسن، 2009؛ گریفیث و مایرز، 2005؛ مایرز، 2004؛ رابرتز و استیفن گراور، 2012. رایت و اسنل، 1998). در مدل تجانس، کار چیزی است که سازمان در تجارت انجام می دهد، به طوری که فعالیت های کارکنان به صورت روزانه صورت می گیرد (نادلر و توشمن، 1997). این موضوع تجارت اصلی سازمان را توصیف می کند. «افراد» شامل مهارت های کارکنان، دانش، و ویژگی های هستند که برای کارشان در نظر گرفته می شوند (وایمن، 2003). «محیط رسمی» شامل ساختارهای سازمانی، فرآیندها، روش ها، و روش های توسعه یافته برای کمک به مردم در زمینه دستیابی به جایگاه استراتژیک است (نادلر و توشمن، 1980؛ وایمن، 2003)، در حالی که «محیط رسمی» شامل شیوه ها و فرآیندهای نانوشته و غیر رسمی می باشد که در باورها و ارزش های سازمان های جاسازی شده است (وایمن، 2003). در مجموع، مدل تجانس نشان می دهد که به منظور درک کامل از چگونگی اجرای شرکت ها، باید «روند تحول اساسی را درک کنیم که از طریق افراد، کار کردن در چارچوب تنظیمات رسمی و غیر رسمی، تبدیل ورودی به خروجی صورت می گیرد» (وایمن، 2003، ص 5).

Lean manufacturing:
A lean manufacturing strategy examines value from the customer’s perspective and then redesigns the production processes to enhance that value (Womack & Jones, 2003). Systems are designed to minimize waste and produce quality products first-time through (Kennedy & Maskell, 2006; Shah & Ward, 2003). Lean manufacturing is a ‘‘pull’’ strategy, producing only to customer demand. Firms in this environment reorganize into cells and value streams (Womack & Jones, 2003) that allow them to focus on the value generated by products or product families across all functions. Research shows that lean-related manufacturing practices such as JIT, TQM, and six-sigma are related to increased employee empowerment (Bowen & Lawler, 1992; Fullerton & McWatters, 2002) and visualization (Banker, Potter, & Schroeder, 1993; Zayko & Hancock, 1998), and with reduced inventory tracking (Banker et al., 1993). Shah and Ward (2003, 2007) expand these findings by determining the underlying constructs that define lean manufacturing. Kennedy and Widener (2008)6 build on Shah and Ward (2003) and conclude that management accounting and control practices change in response to a lean manufacturing strategy. To investigate the integration of a lean manufacturing strategy into and throughout the entire organization, we draw on contingency theory7 (e.g., Gerdin & Greve, 2004, 2008). ‘‘The essence of contingency theory is that organizations must adapt their structure to contingencies such as the environment, organizational size, and business strategy if the organization is to perform well’’ (Gerdin & Greve, 2008, p. 996). It is important, although difficult, to identify the specific aspects of the environment and accounting system to study (Hartmann & Moers, 1999; Otley, 1980). To aid in the identification of appropriate variables for our study, we draw on the congruence model (Nadler & Tushman, 1980, 1997). Congruence, defined as ‘‘the degree to which the needs, demands, goals, objectives, and/or structures of one component are consistent with those of the other’’ (Nadler & Tushman, 1997, p. 34), is the researcher’s attempt to understand the laws of organizational relationships (Fry & Smith, 1987). The congruence model holds that internal consistency among components of ‘‘people, work, the formal environment, and the informal environment’’ is critical to achieving organizational fit.8 The model assumes that the components must be in alignment; thus, changing one influences the other. The lack of congruence, or misfit, can lead to cognitive dissonance and organizational ineffectiveness (Beehr, Glazer, Fischer, Linton, & Hansen, 2009; Griffith & Myers, 2005; Myers, 2004; Roberts & Grover, 2012; Wright & Snell, 1998). In the congruence model, work is what the organization is in business to do; that is, the activities employees perform on a daily basis (Nadler & Tushman, 1997). It describes the core business of the organization. ‘‘People’’ is the employees’ skills, knowledge, and characteristics that they apply to their ‘‘work’’ (Wyman, 2003). The ‘‘formal environment’’ includes an organization’s structures, processes, methods, and procedures developed to help people achieve strategic alignment (Nadler & Tushman, 1980; Wyman, 2003), while the ‘‘informal environment’’ consists of unwritten and unformalized practices and processes that are embedded in the beliefs and values of the organization (Wyman, 2003). In sum, the congruence model suggests that in order to fully understand how firms perform, one must understand ‘‘the critical transformation process through which people, working within the context of both formal and informal arrangements, convert input into output’’ (Wyman, 2003, p. 5).