دانلود ترجمه مقاله بررسی سیستماتیک مقالات مرتبط با ادغام مدیریت ریسک در پروژه های ساختمانی

یافته ‏ها و پیامدهای اصلی:
با بررسی نظام ‏مند 79 مقاله ساختمانی، توانستیم چهار مدل ارتباطی ریسک/ گروه ذینفع را شناسایی نماییم: 1- مدیریت ریسک مبتنی بر شناسایی گروه ذینفع 2- مسئولیت و توانایی گروه های ذینفع داخلی در فرایند مدیریت ریسک 3- مدیریت تفاوت های گروه ذینفع مربوط به ریسک و 4- رابطه متقابل بین مدیریت ریسک و گروه های ذینفع و تاثیر آن بر روی عملکرد پروژه. در بخش ساختمانی، مدیریت ریسک بر اساس کیفیت، هزینه، برنامه‏ های زمانی و مدیریت ایمنی یکپارچه سازی می‏ شود (لوشین و همکاران، 2006، لاو و همکاران، 2016، لو و همکاران، 2009، پاوان و لورتراپونگ، 2016). شیوه ‏های موجود در مدیریت پروژه ساختمانی نشان می ‏دهد که مسائل ریسک و گروه های ذینفع می‏ توانند با یکدیگر ترکیب شوند (وارد و چاپمن، 2008، ژانگ، 2011، وانگ و همکاران، 2017). هر چند این مطالعات پراکنده هستند ولی یک طبقه‏ بندی نظام‏ مند در مورد نحوه ارتباط مدیریت ریسک و گروه ذینفع با یکدیگر وجود ندارد. چهار مدل ارتباطی شناسایی شده تصویر جامعی از ارتباط مدیریت ریسک و گروه های ذینفع و تلاش های آینده برای کمک به افزایش ارتباط بین مدیریت ریسک و گروه ذینفع ساختمانی را در اختیار ما قرار می ‏دهد. بر اساس چهار مدل ارتباطی شناسایی شده بین مدیریت ریسک و گروه های ذینفع، می‏توان نتیجه‏ گیری کرد که اثربخشی مدیریت ریسک و گروه های ذینفع به ‏صورت متقابل از دیدگاه یکپارچه‏ سازی افزایش یابد. در ابتدا، محیط کاربردی فرایند و نتیجه مربوط به مدیریت ریسک و گروه های ذینفع و همچنین مفهوم اثربخشی آنها را شرح دادیم. سپس نشان دادیم که مراحل اولیه فرایند مدیریت ریسک و گروه های ذینفع را می ‏توان برای اثربخشی متقابل در محیط کاربردی فرایند و نتیجه یکپارچه سازی نمود. این توضیح و استفاده از دانش های جدید در مطالعه جاری نشان می ‏دهد که توصیف خاص مزایای مدیریت ریسک و گروه ذینفع و بالعکس به ندرت اتفاق می‏ افتد. ایده‏ ای که در آن مدیریت ریسک از روش مدیریت گروه ذینفع سود می‏ برد در تحقیقات یانگ و زو (2014) به اثبات رسیده است. هرچند، مزایای مدیریت ریسک و گروه ذینفع به ‏صورت یک طرفه و ضمنی مطالعه می ‏شوند. سایر سطوح مدیریت را می‏ توان از طریق مدیریت ریسک تقویت نمود. برای مثال، لو و همکاران (2009) و شکری و همکاران (2016) عوامل ریسک را برای زمان‏بندی پروژه و تحلیل تاثیر این عوامل با استفاده از نظریه ‏های شبکه ‏ای شناسایی کردند، درنتیجه عملکرد برنامه زمانی از طریق مدیریت ریسک بهبود می‏ یابد (مربوط به برنامه زمانی). هرچند، افزایش اثربخشی مدیریت گروه ذینفع به‏ وسیله مدیریت ریسک هنوز تایید نشده است. دستورجلسه‏ های تحقیق برای افزایش اثربخشی مدیریت ریسک و گروه ذینفع از طریق استراتژی یکپارچه سازی ممکن است به‏ عنوان پایه ‏ای برای توسعه نظری و عملی مدیریت یکپارچه ریسک/ گروه ذینفع به‏ همراه مزایای متقابل و عملکرد پروژه در نظر گرفت.

Major findings and implications:
Using a systematic literature review of 79 construction relevant papers, we found four risk–stakeholder linkage modes: (1) management of risk based on stakeholder identification, (2) internal stakeholders' responsibility and ability in the RM process, (3) management of stakeholder differences concerning risk, and (4) interrelatedness between RM and SM and effect on project performance. In the construction sector, RM has been frequently integrated into the fields of quality, cost, schedule, and safety management (Loushine et al., 2006; Love et al., 2016; Luu et al., 2009; Pawan and Lorterapong, 2016). The practices in construction project management also suggest that risk and stakeholder issues can be interwoven (Ward and Chapman, 2008; Zhang, 2011; Wang et al., 2017). However, these studies are scattered; a systematic clarification of how RM and SM connect to one another is lacking. The four linkages that were identified provide us a picture of how RM and SM can connect and will inspire future effort aiming to enhance the connection between construction risk and stakeholder management. Based on the identified four linkage modes between RM and SM, we further justified that the effectiveness of RM and SM can be mutually enhanced from the perspective of integration. Specifically, we first clarified the process domain and the outcome domain concerning RM and SM and the concept of their effectiveness, and then demonstrated that certain stages of risk and stakeholder management process can be integrated for mutual effectiveness both in the process domain and the outcome domain. This clarification and demonstration adds knowledge to the existing literature, where specific descriptions of the benefits from RM to SM or vice versa are rare. The idea that RM can benefit from managing stakeholder is implied by studies such as Yang and Zou (2014), however, only one-way benefits from SM to RM were studied and the benefits are implicit. Other management areas can be boosted through management of risk. Luu et al. (2009) and Shokri et al. (2016), for example, identify risk factors to project schedule and analyze the effect of those factors using network theories, whereby schedule performance is improved through management of risks (related to schedule). However, whether SM can be enhanced through management of risk remains unclear. Research agendas for enhancing the effectiveness of RM and SM through integration strategies may serve as a basis for promoting theoretical and practical developments of risk–stakeholder integrated management in the pursuit of mutual benefits and overall project performance.