دانلود ترجمه مقاله بهبود سیستم های اطلاعاتی مبتنی بر یادگیری سازمانی

بحث و بررسی و نتیجه گیری:
تحقیق ما نشان می دهد که مفهوم چابکی ISD چندوجهی و زمینه ای است. این مفهوم به جنبه های زیرکی مربوط است: 1. سرعت جذب نواوریهای پایه و نوآوری محصولات IS 2. سرعت جابجایی از یک رژیم نوآوری به رژیم دیگر (انعطاف پذیری سازمانی) 3. سرعت یادگیری از تجربیات خود (یادگیری آزمون و خطا) و 4. سرعت ارائه راه حلهای IS. هر کدام از اینها نیازمند مهارتهای متفاوت بوده و منتظر شکل گیری اهداف سازمانی و انگیزه ها توسط مدیران می باشند. یافته های ما نشان می دهند که پویایی و تعامل بین این چهار نوع چابکی نیازمند دقت زیاد در آینده می باشد. مزو-تحلیل اجرایی در این مقاله، به برداشتن شکاف بین مفاهیم طراحی محور IS میکرو از چابکی (اتحاد چابکی 2002، تورک و همکارانش 2004، هندورسون- سلارز و سرور 2005) و مفاهیم انتخاب محور مدیریتی از ارائه چابکی (سامبامورتی 2003، پاولو و ال-ساوی 2005) کمک می کند. مفهوم چابکی ISD نشان می دهد که مسائل خیلی کوچک درباره چابکی با چرخه های انتشار کوتاهتر، به پاسخگویی بهتر درطول بهره برداری منجر می شود، ولی مسائل چابکی اکتشافی ناشی از افزایش گزینه های استراتژیکی شرکت در طول اکتشاف سریع شناسایی نمی شوند. تحلیل ما از چابکی اکتشافی ISD و نیاز به توازن اکتشاف و بهره برداری در طول فرایندهای ارائه ISD، یک راه را برای بررسی فعالیت های سازمانی خاص و امتیازات حاصل از انتخاب گزینه های استراتژیکی و نحوه تراز کردن گزینه های استراتژیکی و فعالیت های ارائه ISD پیشنهاد می دهد. اگرچه تحقیق ما، مرحله اول در این زمینه را تشکیل می دهد، دانش ما درباره نحوه شکل گیری قابلیت های سازمانهای ISD، نحوه ترکیب آنها و نحوه تعامل آنها در طول اکتشاف و بهره برداری را بسط می دهد. این تحقیق به بررسی موضوع یادگیری سازمانی می پردازد که تا کنون مورد کم توجهی قرار گرفته است: نیاز به سرعت در زمینه بهره برداری و اکتشاف و توازن این نیازها. تحقیق درباره یادگیری سازمانی به تفاوت های بارز در زمینه اکتشاف و بهره برداری منجر می شود (لویت و مارچ 1988، مارچ 1991، لوینتال و مارچ 1993)، از جمله اینکه چگونه تاکید یک جانبه به تله شایستگی و گمانه زنی (لوینتال و مارچ 1993)، چگونه به تعادل آنها (ایزنهارت و مارتین 2000) و چگونه به سازماندهی آنها (توشمن و اندرسون 1986، هی و وانگ 2004) منجر می گردد.

Discussion and conclusions:
Our study shows that the concept of ISD agility is more multifaceted and contextual than conceived so far in the literature. It relates to the following aspects of being nimble: (1) the velocity to absorb base innovations and innovate with IS products; (2) the velocity to shift from one innovation regime to another (organizational flexibility); (3) the velocity to learn from your experiences (trial and error learning); and the (4) velocity to deliver IS solutions. Each one of these demands different competencies and expects managerial shaping of alternative organizational goals and incentives. Our findings suggest that the dynamics and interactions between these four types of agility need more careful attention in the future. The meso-analysis carried out in this paper helps to bridge the gap between micro-level IS design-oriented notions of agility (Agile alliance, 2002; Turk et al., 2004; Henderson-Sellars and Serour, 2005) and strategic managerial choice-oriented concepts of agility delivery (Sambamurthy et al., 2003; Pavlou & El-Sawy, 2005). In particular, the concept of ISD agility shows that microlevel concerns for agility with shorter release cycles may help achieve better responsiveness during exploitation, but it does not recognize concerns for explorative agility that result from increasing a firm’s strategic options through fast exploration. Our analysis of ISD exploration agility and the need to balance exploration and exploitation across ISD delivery processes offers one way to examine specific organizational activities and prerogatives that flow from choosing strategic options and how the strategic choices and ISD delivery activities can be aligned. Although our research may only form a first step in this direction, it begins to expand our knowledge about how meta-capabilities for ISD organizations are built up, how they are composed, and how they interact during exploration and exploitation. This study organizational learning topic that has received scant attention so far: the velocity needs associated with exploration and exploitation and how they need to be balanced. Research on organizational learning has looked at marked differences in exploration and exploitation (Levitt & March, 1988; March, 1991; Levinthal & March, 1993), including how a single-sided focus leads to competency traps and speculation (Levinthal &March, 1993), how to balance them (Eisenhardt & Martin, 2000), or how to organize for them (Tushman & Anderson, 1986; He & Wong, 2004).