دانلود ترجمه مقاله مطالعه ای بر نقش سهامداران روی چارچوب های اعتماد یک پروژه

مقدمه:
مدیریت ذینفعان، توجه بسیاری را در میان متخصصان و دانشگاهیان به عنوان ابزار مهمی برای دستیابی به اهداف پروژه، به خود جلب کرده است (آلتونن، 2011؛ آچترکامپ و ووس، 2008؛ آلادپوش و همکاران، 2012؛ بورنه و والکر، 2005 الف، 2005 ب؛ گیل، 2010؛ لیتائو و همکاران، 2010؛ ماک و همکاران، 2014) از این موضوع دفاع می کنند که یافتن یک رویکرد و همراهی با ذینفعان برای دستیابی به موفقیت پروژه، لازم است. ضوابط عملکردی پروژه، مانند هزینه، زمان و حیطه، برای تضمین موفقیت کافی نیستند. رابطه بین مدیر پروژه و ذینفعان پروژه، آنقدر مورد تاکید قرار گرفته که رویکرد مفیدتر مدیریت ذینفعان باعث بهبود در ادراک و برداشت از موفقیت پروژه نشده است (آچترکامپ و ووس، 2008؛ بورنه، 2015؛ هراوی و همکاران، 2015؛ ماک و همکاران، 2014؛ اولاندر و لاندین، 2005؛ رجبلو و همکاران، 2015). برقراری روابط، ارتباطات و رهبری در هر پروژه ای مشترک است، زیرا پروژه معمولاً یک فعالیت اجتماعی است که در آن بدون مشارکت افراد، حتی اگر غیرمستقیم باشد، اهداف به سختی قابل حصول می باشند. با برقراری روابط دارای اعتماد، ارتباطات، رهبری و روابط بین فردی تسهیل می یابند و بر افزایش چابکی ذینفع و در هنگام تعارض یا مشکلات در پروژه، بر باز شدن فضا برای راهکارهای جایگزین، تاثیر می گذارد. بنابراین، اعتماد نقش مهمی به عنوان یک روان کننده (تسهیل کننده) در روابط ذینفعان و مدیریت پروژه ایفا می کند (آلتونن، 2011، الادپوش و همکاران، 2012؛ گیل، 2010؛ کارلسن، 2008؛ شنهار، 2004). این حقیقت که روابط موجود در پروژه به معنای این نیسیت که همیشه تجمیع کننده و تسهیل کننده هستند، زیرا تعدادی مانع هست که از ایجاد روابط مثبت، یعنی، روابط اعتمادی، جلوگیری می کنند. ماهیت بسیار خاص پروژه، از تشکیل اعتماد جلوگیری می کند، زیرا فردیت و موقتی بودن، موانعی برای ایجاد پیوندهای معتبر می باشد. بسیاری از تیم های پروژه فقط بخاطر داشتن هدف یکسان در کنار هم قرار می گیرند، اما هیچ چیز مشترکی نیست که بتواند تیم سازی را توجیه کند. به این علت است که روابط اعتمادی در سازمان های دائمی، در نتیجه تعاملات مختلف به مررو زمان، مرسوم تر و معمول تر می باشند (هارتمن و هیتبرینک، 2013؛ کارلسن و همکاران، 2008؛ ماک و همکاران، 2014؛ پینتو و همکاران، 2009؛ روز و اشلیشتر، 2013).

Introduction:
Stakeholder management has aroused interest in practitioners and academics as an important means to achieve project objectives. Some authors (Aaltonen, 2011; Achterkamp and Vos, 2008; Aladpoosh et al., 2012; Bourne and Walker, 2005a, 2005b; Gil, 2010; Littau et al., 2010; Mok et al., 2014) defend that it is necessary to find an approach and engagement with the stakeholder to achieve the project success. The project performance criteria such as cost, time and scope are not enough to ensure success. The relationship between project manager and project stakeholders came to have a greater emphasis to the extent that the more instrumental approach of stakeholder management did not result in an improvement in the perception of project success (Achterkamp and Vos, 2008; Bourne, 2015; Heravi et al., 2015; Mok et al., 2014; Olander and Landin, 2005; Rajablu et al., 2015). Establishing relationships, communication and leadership is common in any project, for the project is a typically social activity in which the objectives will hardly be reached without the participation of people, even if indirectly. By establishing relationships of trust, communication, leadership and interpersonal relationships are facilitated, influencing the increase of stakeholder resilience and, in the event of conflicts or problems in the project, opening space for alternative solutions. Trust, therefore, plays an important role acting as a lubricant in stakeholder relations and project management (Aaltonen, 2011; Aladpoosh et al., 2012; Gil, 2010; Karlsen, 2008; Shenhar, 2004). The fact that relationships exist in projects does not mean that they will always be aggregators because there are a number of obstacles that hinder the creation of positive relationships, that is, trust relationships. The very nature of the project hinders the formation of trust, since singularity and temporality represent obstacles to the creation of credible bonds. Many project teams come together just to share the same goal, but there's nothing in common that would justify team building. This explains why trust relationships are more common in permanent organizations, as a result of various interactions over time (Hartmann and Hietbrink, 2013; Karlsen et al., 2008; Mok et al., 2014; Pinto et al., 2009; Rose and Schlichter, 2013).