دانلود ترجمه مقاله تحلیل نقش سرمایه انسانی و بازاریابی پویا در هتلداری و مهمانداری

پیامدهای مدیریتی:
یافته های این مطالعه پیامدهای مهمی برای مدیران هتل ها با هدف دستیابی به مزیت رقابتی برتر ارائه می کند. نتایج تجربی شواهد قوی را ارائه می دهد که هتل ها در حال کار در محیط های بسیار پویا نیازمند توسعه DMCs خاصی هستند. این قابلیت ها به منظور سنجش بهتر بازار (به عنوان مثال یادگیری نیازهای مشتری و اعضاء کانال، کشف استراتژی ها و تاکتیک های رقابتی و شناسایی روندهای بازار) و مدیریت برندهای آن ها (به عنوان مثال دستیابی به سطوح بالاتر آگاهی از برند، شناسایی جایگاه مطلوب برند، ایجاد روابط مورد نیاز برند در ذهن مشتریان و حفظ تصویر مثبت برند) مطلوب می باشد. پی برده شده که این قابلیت ها دارای تاثیر مستقیمی بر مزیت رقابتی هتل ها می باشد. علاوه بر این، آنالیز کیفی بر این مفهوم تاکید دارد که فعالیت های بازاریابی در سطح بزرگ نیازمند سنجش و واکنش به تغییرات بازار و رقابت بوده که معمولا توسط دفتر مرکزی هتل یا سازمان های بازاریابی تخصصی انجام می شود. هتل ها ممکن است از این فعالیت ها با ارائه اطلاعات مورد نیاز و همچنین انجام تحقیقات در مقیاس کوچک حمایت کنند. این قابلیت ها هتل ها را قادر به انجام فعالیت های بازاریابی کلاسیک (مانند هدف گذاری، تقسیم بازار و تعیین جایگاه بازار) به شیوه ای داده محور و آگاهانه می سازد. توسعه این قابلیت ها برای داشتن کارکنان بامهارت بالا، خلاق و باهوش که کار خود را بهتر از همتایانشان برای کسب مزایای رقابتی عمده انجام می دهند، ضروری است. تاثی ضعیف مستقیم سرمایه انسانی و تاثیر بالای غیرمستقیم از طریق DMCs بر مزیت رقابتی نشان داد که هنگام حفظ DMCs خاص، هتل ها می توانند به مزیت رقابتی بهتری با حفظ سرمایه انسانی برتر دست یابند. همچنین نشان می دهد که داشتن کارمندان بادانش و مهارت بالا به منظور دستیابی به مزیت رقابتی مطلوب در یک هتل کافی نیست. تنها داشتن سرمایه انسانی بدون استفاده از منابع انسانی هتل ها در توسعه DMCs خاص منجر به دستیابی به مزیت رقابتی مطلوب نخواهد شد، رسیدن به این هدف امری چالش برانگیز است. آنالیز کیفی نشان دهنده تصویری از سرمایه انسانی در بخش های بازاریابی هتل ها، به عنوان مثال کارکنان در حال کار در بخش های بازاریابی بوده که نیازمند مجموعه ای از مهارت های مهم علاوه بر مجموعه ای از مهارت های تکمیلی در طول زمان می باشند. هتل ها و استراحت گاه های هیلتون به عنوان یک برند جهانی در بخش هتلداری مثال خوبی از نحوه توسعه DMCs در این هتل ها به منظور دستیابی به مزیت رقابتی می باشد. به همین منظور، هتل های هیلتون با ساده سازی عملیات ها و محصولات خود به منظور منعکس کردن نیازهای بازار هماهنگی هایی را بین DMCs خود و الزامات بازار به دست آورده اند. مثال هایی از نوآوری محصول در هیلتون که از قابلیت های سنجش بازار قوی تکامل یافته شامل اتاق های بسیار دیجیتالی است که در این اتاق ها میهمانان می توانند همۀ جنبه های اقامت خود از جمله موبایل، سرویس چک کردن دیجیتال در اپلیکیشن موبایل HHonoxs و اتاق های ویژه برای علاقمندان به ورزش را کنترل کنند (هیلتون، 2019). در سال 2013، حدود 70 درصد از اتاق های هتل هیلتون به شرکت ها و اپراتورهای مستقل حق امتیاز می دهند (کارمین، 2013). این قابلیت های برندسازی قوی مستلزم مدیریت پرتفوی شرکاء جهانی به منظور افزایش موقعیت برند در سطح جهان است.

Managerial implications:
The findings provide important implications for hotel managers aiming to achieve superior competitive advantage. The empirical results provide strong evidence that hotels operating in highly dynamic environments are required to develop specific DMCs. These capabilities are desired to better sense the market (e.g., learn about customer needs and channel members, discover competitors’ strategies and tactics, and identify market trends) and manage their brands (e.g., achieve higher levels of brand awareness, identify a desired brand positioning, establish required brand associations in customers’ minds, and maintain a positive brand image). These capabilities are found to have a direct influence on competitive advantage of hotels. Further, the qualitative post-hoc analysis highlights the notion that large-scale marketing activities needed to sense and respond to market changes and competition are usually conducted by the hotel regional headquarter or specialized marketing agencies. Hotels may support these activities by providing the data needed as well as performing small-scale research exercises. These capabilities enable hotels to perform the classic marketing activities (e. g., targeting, market segmentation and positioning) in an insightful and data-driven manner. Essential to develop these capabilities is to possess highly skilled, knowledgeable creative and bright employees, who perform better than their counterparts working for major competitors. The direct weak impact of human capital and the higher indirect impact through DMCs on competitive advantage demonstrates that when maintaining certain DMCs, hotels can attain better competitive advantage by maintaining superior human capital. It also implies that it is not adequate for a hotel to possess highly skilled and knowledgeable employees to attain the desirable competitive advantage. It is not human capital per se that lead to a sustainable competitive advantage, without utilizing the hotel’s human resources in developing certain DMCs, reaching this end would be more challenging. The qualitative post-hoc analysis delineates a picture about human capital portfolio in marketing departments of hotels. For example, personnel working in marketing departments require a set of core skills in addition to another set of supplementary skills that evolve over time and are determined by the target market segment (i.e., retail vs. corporate). Hilton Hotels and Resorts, as a global brand in the hospitality sector, is a good example on how they have been developing their DMCs to gain competitive advantage. To this end, Hilton achieved the alignment between its DMCs and market requirements by streamlined its operations and products to reflect the market needs. Examples of Hilton product innovation evolved from the strong market-sensing capabilities include high-digitalized rooms where guests can personalize and control every aspect of their stay from their mobile device, digital check-in service in HHonors mobile application and special rooms for exercise enthusiasts (Hilton, 2019). In 2013, around 70 per cent of Hilton’s brand rooms were franchised to independent companies and operators (Karmin, 2013). This necessitate strong branding capabilities to manage the global partners’ portfolio in a way to enhance the global brand positioning.