دانلود ترجمه مقاله رهبری، طرح ریزی و مدیریت راهبردی در نهادهای آموزش عالی

یافته ها و بحث و بررسی:
در ذیل یافته های ما، بعنوان معاون ریاست دانشگاه در نیمه اول سال 2012، در خصوص کاربرد و اعمال ابزارهای فوق الذکر در دانشگاه تکنولوژی نیو جینوآ (یونی تک) است:
ابزار 1: برندسازی فردی: ما پروفایل شخصیت هر یک از اعضای تیم مدیریت را از طریق مشاهده رفتار آنها و تعاملشان در طول جلسات هفتگی مدیریت؛ دریافت کردیم. برندسازی شخصی و فردی تا زمان استخدام یک مربی اجرایی به تعویق افتاد.
ابزار 2: 90 روز اول: ما با مدیریت دانشگاه مرکزی مصاحبه عرضی و با رؤسای دپارتمانها مصاحبه طولی انجام دادیم و از آنها خواستیم در مورد آنچه که به نظرشان برای دپارتمانشان بهترین فرصت و بزرگترین چالش است صحبت کنند. فرصتهای مذکور معمولاً مختص به همان دپارتمان بوده است. بسیاری از آنها عنوان نمودند که غیر ممکن بودن استخدام کارکنان واجد شرایط یک چالش اصلی است. البته مشخص شد که این یک چالش بسیار بزرگ نیست بلکه یک سری مسائل میراثی است که شرایط کار کردن را بسیار دشوار می کند.
این روند، به طور قابل ملاحظه ای یادگیری سازمانی ما را تسریع می نماید. ما متوجه شدیم که در صورتی که مدیریت قبلی به آنها هیچ قدرت یا اطلاعی نداده باشد؛ بسیاری از رؤسای سازمانها ممکن است در ارزیابی خود اشتباه کنند.
ابزار 3: تحلیل خود رضایتمندی. ما با استفاده از ماتریکس خود رضایتمندی، سازمان را از نظر فرهنگ سازمانی مورد ارزیابی قرار دادیم.
با وجود این آموختیم که اکثر کارکنان تغییر را پذیرفتند اما از روندهای بی نظم و پر هرج و مرج مدیریت قبلی خسته و دلزده شده اند.
ابزار 4: اهرمهای اجرایی. تحلیل اهرمهای اجرایی با اعضای با تجربه تیم سابق مدیریتی تقریباً مثمر ثمر بود اگرچه بیشتر بر روی نقاط قوت ضعف تأکید شده بود تا ایده هایی برای پرداختن به این ضعفهای بعنوان بخشی از مدیریان ریسک (ر.ک ضمیمه 1). همچنین در مورد اینکه فرصتهای زیادی وجود داشت موافقت حاصل گردید اما هنوز استراتژی که بتواند این فرصتها را تبدیل به سرمایه نماید وجود ندارد.
متوجه شدیم که این تحلیل منجر به تهیه یک دستور کار فوری برای تیم جدید مدیریت شد: ارتقاء پاسخگویی و مسئولیت پذیری یا ارتقاء زمانبندی انتقال مدیریت، ارتقاء روابط با صنعت، ارتقاء روندهای استخدامی و لابی برای بررسی وضعیت حقوق و ایجاد تغییر در زمینه کاری، اعتبار در زمینه فنی و مهندسی.
بنابراین، اهرمهای اجرایی یک مؤلفه ضروری برای BSC است. اگرچه PSC ستون اصلی سیستمهای مدیریت استراتژی را تشکیل می دهد، تهیه یک نمونه پیشرفته تر و شناسایی ناهمخوانی ها و دیدن نتایج بین 6 ماه تا یک سال طول کشید. با وجود این، اجرای معمولی و متداول ممکن است در اولویت بندی فعالیتهایی که مدیران باید اجرا نماید تغییری ایجاد نماید.

Findings and Discussion:
Here are our findings regarding the application of aforementioned tools at UNITECH when we took on our role as Vice-Chancellor during the first half of 2012.
Tool 1: Personal branding. We obtained a personality profile of each member of the management by observing their behaviour and interacting with them during weekly management team meetings. The personal branding exercise was postponed until a suitable executive coach could be hired.
Tool 2. The First 90 Days. We conducted a series of interviews vertically with the central university administration, and horizontally with heads of departments asking them about what they saw as the greatest opportunity and the greatest challenge for their department in the coming years. The opportunities mentioned were usually quite specific for each department. Many mentioned the impossibility of recruiting qualified staff as the principal challenge. This turned out not to be the greatest challenge, however, with a series of legacy issues proving to be much harder to work through.
This approach significantly accelerated our institutional learning. We learned that many heads of department can be wrong in their assessment, when previous management did not empower or inform them.
Tool 3. Complacency analysis. We made our own assessment of the organisational culture using the complacency matrix. We found that all indicators showed an organisation resistant to change, apart from bureaucracy indicators.
We learned, however, that his diagnostic gave the wrong impression. The majority of staff was actually quite open to change, but had been thoroughly demotivated and exhausted by the arbitrary and chaotic practices of the previous management.
Tool 4. Executive TOWS. The executive TOWS analysis with experienced members of the previous management team was quite productive, although there was more emphasis on weaknesses than a concrete ideas how to address these weaknesses as part of risk management (see appendix 1). There was also agreement that there were many opportunities, but not yet a strategy how to capitalise on these opportunities.
We found that this analysis produced an immediate agenda for the new management team: improving accountability o improve timing of government transfer, improve relations with industry, accelerate hiring process and lobby for salary review, leverage reputation in science and engineering, and empower to produce change on the work floor. We proceeded implementing these measure, and significantly increased the pace of change during the first year, realising an unexpected series of achievements.
The executive TOWS is therefore an essential complement to the BSC. Although the BSC forms the backbone of the strategy management system, it will take 6 months to a year to develop a fully fledged BSC system, and a few years to iron out the inconsistencies and see the results. A regular executive TOWS exercise, however, will generate an immediate priorisation of actions for executives to carry out.