دانلود ترجمه مقاله مدیریت دانش راهبردی، نوآوری ها و کارایی

نتیجه گیری:
این مقاله یافته های مفیدی را برای دانشگاهیان و محققین ارائه داده است. پژوهش ما دریافته که KM استراتژیک می تواند نوآوری و عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. شواهد تجربی در رابطه با نتایج استراتژی های کدگذاری و شخصی سازی در زمینه عملکرد و نوآوری ارائه شده و تحقیقات قبلی در زمینه KM را که در آنها ارتباطی مشاهده شده، توسعه یافته اند (ولی با پشتیبانی و تایید تجربی کمتر). حال، دانشگاهیان و شرکت ها در زمینه مفاهیمی که KM و استراتژی های آن می توانند داشته باشند آگاهی بیشتری یافته اند. بنابراین، یکی از نتیجه گیری های اصلی تحقیق ما این است که KM در قالب مکانیزمی اساسی و قابل توجه برای افزایش نوآوری و عملکرد سازمانی شناخته شده است. علاوه بر این، هر دو استراتژی کدکذاری و شخصی سازی تاثیر مثبتی روی نتایج مالی داشته اند. مدیران می توانند از این یافته ها در قالب استدلالی برای مذاکره با ذینفعان در رابطه با اهمیت پیاده سازی پروژه های KM استفاده کنند.
پژوهش ما می تواند کمک شایانی را برای مشارکت کنندگان داشته باشد زیرا بینش ها و یافته های جدیدی را به سازمان ها ارائه می دهد که مدیران می توانند آنها را در شرکت های خود مورد استفاده قرار دهند. تاکنون، شرکت ها، نوآوری های KM مرتبط با اهمیت و استفاده از آنها را پیاده سازی می کرده و اینکه KM واقعا برای چه چیزی مفید است و نیز درک برنامه های KM، نادیده گرفته میشد (مافلت و همکاران، 2002). در حال حاضر، شرکت های می توانند تاثیرات مثبت KM و نیز استراتژی KM روی نوآوری و عملکرد را درک کنند. به طور خاص، شرکت ها می دانند که با یک استراتژی KM واضح که می تواند نوآورانه تر باشد به نتایج مالی بهتری دست یابند، فرآیندها را بهبود بخشند و قابلیت های منابع انسانی را توسعه دهند. و به نوبه خود، این مزایا منجر به بهبود عملکرد نوآورانه شرکت گردند.
همانند تحقیقات دیگر، تحقیق ما نیز با یک سری محدودیت ها مواجه می باشد. در ابتدا، نمونه از منطقه مورکیا (اسپانیا) جمع آوری شد. در این زمینه، یافته ها می توانند روی مناطق دیگر اسپانیا نیز بسط داده شوند زیرا توسعه اقتصادی و تکنولوژیکی در مورکیا و اسپانیا شبیه به دیگر کشورهای عضو OECD می باشد. با این حال، در پژوهش های آتی، یک چارچوب نمونه که شرکت ها را از کشورهای مختلف ترکیب می کند می تواند به منظور ارائه دیدگاه های بین المللی تر در این موضوع، مفید باشد. همچنین، آنالیز شرکت ها در دوره های مختلف زمانی به منظور مشاهده پیشرفت آنها در KM و نیز وجود چرخه های پیاده سازی KM مورد توجه می باشد. در ابتدا، سطوح مختلف رسمی سازی و استراتژی KM در طول زمان مورد انتظار هستند. سوماً، یادگیری سازمانی (OL) به عنوان موضوعی کلیدی در زمینه مدیریت استراتژیک به رسمیت شناخته شده است. با این حال، آنالیزی دقیق از OL از هدف این مقاله فراتر رفته است. چهارماً، در موضوع پرسشنامه، معیارهایی برای عملکرد لحاظ شده اند. در آینده، ما سعی خواهیم کرد تا معیارهای هدف برای عملکرد، مانند ROA یا ROI و خروجی های واسط KM استراتژیک، مانند خروجی های یادگیری (دتینه و همکاران، 2004) یا عملکرد دانش را از نظر خلق دانش، انباشت، به اشتراک گذاری، بهره برداری و درونی سازی را در نظر بگیریم (تسنگ، 2008).

Conclusions:
This paper allows one to draw conclusions relevant to academics and practitioners. Our research finds and explains strategic KM improves organisational performance and innovation. Empirical evidence is provided about the consequences of codification and personalisation strategies on innovation and performance, developing previous researches in the field of KM where the link has been proposed quite often, but with scarce empirical support. Now, academics and companies are aware of the implications that KM and its strategy may have. Thus, one of the main conclusions of our research is that KM has been found as a significant mechanism to enhance innovation and corporate performance. Besides, both codification and personalisation strategies have a positive impact on financial results. Managers can use these findings as an argument to negotiate with and convince to stakeholders about the goodness of implementing KM projects.
Our research can contribute to practitioners, since it provides organisations with new insights and findings which managers can translate into their own companies. By now, firms implemented KM initiatives suspecting the importance and utility of doing so, ignoring what KM really is useful and helpful for, and without understanding the consequences KM programs could have (Moffett et al., 2002). Now, enterprises can learn about the positive impact of KM and KM strategy on innovation and performance. Specifically, companies know that with a clear KM strategy they can be more innovative, achieve better financial results, improve processes and develop human resources’ capabilities. And, in turn, those benefits foster the link innovation-performance.
As any other research, ours suffers from some limitations. First, the sample was obtained from the Region of Murcia (Spain). In this sense, findings may be extrapolated to other Spanish areas and other countries, since economic and technological development in Murcia and Spain is similar to other OECD Member countries. However, in future research, a sampling frame that combines firms from different countries could be used in order to provide a more international perspective to the subject. Also, it may be interesting to analyse companies in different periods of time in order to observe their advances in KM and the existence of a KM implementation lifecycle. Initially, different levels of formalisation and KM strategy are expected over time. Third, organisational learning (OL) is acknowledged as a key issue on strategic management. However, a detailed analysis of OL exceeds the purpose of our research. Fourth, in the questionnaire subjective measures for performance were included. In the future we will try to consider also objective measures for performance, such as ROA or ROI, and intermediate outcomes of strategic KM, such as learning outcomes (DeTienne et al., 2004) or knowledge performance in terms of knowledge creation, accumulation, sharing, utilisation, and internalisation (Tseng, 2008).