دانلود ترجمه مقاله ارتباط برنامه ریزی راهبردی و بهره وری در SMEها

بحث در مورد نتایج:
نتایج نشان داد که سطوح برنامه‌ریزی استراتژیک در میان شرکت‌های کوچک و متوسط در غنا نسبتا ً پایین بوده‌است؛ با توجه به اینکه این مطالعه نشان داد که سطح پویایی بازار در بخش بالا بوده‌است. در همین حال، این مطالعه نشان داد که تفاوت قابل توجهی در عملکرد مالی شرکتهای کوچک و متوسط وجود دارد. با بررسی بیشتر، مشاهده شد که اگرچه فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک در بین SMEs بسیار رواج ندارد، اما کسانی که در این زمینه مشغول فعالیت بودند، نسبت به کسانی کار نکردند، عملکرد بهتری داشتند. بنابراین، یافته های این کار، یافته های Arasa و K’Obonyo (2012) و Rummler و Brache (2012) را تأیید می کند که مدعی بودند که سازمانهایی که برنامه ریزی استراتژیک را دارند، عملکردهای پیشرفته ای دارند. مک کارتی (1996) متوجه شد که استراتژی یک سازمان دلیل اصلی و فعالیتهای شرکت و کلیه افرادی را که در آن فعالیت می کنند، نشان می دهد. یافته های این مطالعه بیشتر بر لزوم برنامه ریزی استراتژیک در مواجهه با رقابت شدید و یک محیط تجاری پویا تأکید کرده است. براساس گفته های ماتسونو و منتورر (2000) ، تأثیر شیوه های تجارت بر عملکرد منوط به سطح شدت رقابت در بازار است. این بدان معناست که ماهیت پویا بازار باید اقدام استراتژیکی را که شرکت باید دنبال کند، تعیین کند. وولف و پت (2006) همچنین خاطرنشان كردند كه پیچیدگی های محیط بازار به عنوان انگیزه ای برای واکنش تهاجمی در بین شرکتها عمل نموده و باعث می شود كه عملکرد شرکتها را تحریک می کند. شرکتهایی که نیروهای صنعت خود را به صورت پویا در نظر می گیرند، ممکن است خود را به سمت روند جلوبرنده و ابتکاری تر سوق دهند و از این طریق عملکرد را تحت تأثیر قرار دهند. اویوبی و همکاران. (2013) نتیجه گرفت که ماهیت پویا محیط کسب و کار آفریقا باعث شده که بیشتر سازمانها در پاسخ به این تغییرات موضع پیشگیرانه را توسعه داده و اتخاذ کنند. این امر باعث شده تا این سازمان ها از فرصت های موجود در محیط های عملیاتی خود استفاده کنند. هیل و همکاران ( 2014 ) همچنین استدلال کردند که یک سازمان در زمانی که مدیریت آن قادر به بهبود برنامه‌های مورد نیاز برای تحمل چالش‌های ناشی از شرایط حاکم بر بازار، از جمله رقابت شرکت‌های رقیب، نیست، متغیر خواهد بود.

Discussion of results:
Results revealed that the levels of strategic planning among the sampled SMEs in Ghana have been relatively low; this is interesting, given the fact that the study found that the level of market dynamism in the sector has been high. Meanwhile, the study found that there is a significant difference in the financial performance of the sampled SMEs. Probing further, it was observed that although strategic planning activities are not very prevalent among the SMEs, those who engaged in them attained superior performance than those who did not. The findings of this work therefore corroborate the findings of Arasa and K’Obonyo (2012) and Rummler and Brache (2012) who contended that organisations’ records enhanced performance once they incorporated strategic planning. McCarthy (1996) noticed that an organisation’s strategy gives a focal reason and course to the activities of the firm and to the general population who work in it. The findings of this study have further emphasised the need for strategic planning in the face of intense competition and a dynamic business environment. According to Matsuno and Mentzer (2000), the impact of business practices on performance is contingent on the level of competitive intensity in the market. It implies that the dynamic nature of the market should determine the strategic action the firm must pursue. Wolff and Pett (2006) also noted that complexities of the market environment serve as an impetus for aggressive response among firms, which drives firms’ performance. Firms that perceive their industry forces as dynamic may push themselves to be more proactive and innovative, thereby influencing performance. Oyewobi et al. (2013) concluded that the dynamic nature of the African business environment has driven most organisations to develop and adopt a proactive position in response to these changes. This has enabled these organisations to take advantage of existing opportunities in their operating environments. Hill et al. (2014) also argued that an organisation is uncertain of flourishing when its management fails to improve plans required to efficiently stand the challenges posed by the prevailingmarket conditions, including competition of rival firms.