دانلود ترجمه مقاله برخورد کارمندان با تحولات سازمانی در تقابل با یک همه گیری

محدودیت ها و مطالعات آتی:
چندین محدودیت باید هنگام تفسیر یافته ها مورد ملاحظه قرار گیرند. اول اینکه، اگرچه این مطالعه مدل مفهومی را در زمینه شیوع کووید 19، مورد آزمون قرار داد، اما سازمان هایی که در آنها، کارکنان در حال حاضر کار می کنند، ممکن است سیاست ها و رویه های تغییر متفاوتی (برای مثال کاهش نیرو) در پاسخ به بحران داشته باشند. چنین تفاوت هایی باید در مطالعات آتی با گردآوری داده ها از یک صنعت یا یک شرکت، مورد بررسی قرار گیرند. دوم اینکه، این مطالعه براساس داده های پیمایشی مقطعی گردآوری شده در مرحله اولیه شیوع کووید 19 (آوریل 2020) گردآوری شده اند. از آنجایی که این بحران، سریعاً و پیوسته پاسخ های سازمانی را تغییر داده است، اما پاسخ های شناختی و رفتاری کارکنان به تغییرات ممکن است براساس آن، تغییر یافته باشند. بنابراین، مطالعات آتی می توانند از روش های دیگری مانند طراحی طولی استفاده کنند تا اثربخش بودن ارتباطات شفاف در بین مراحل تغییر سازمانی را درک کنند. علاوه بر آن، درحالی که دریافته شده که تلاش های ارتباطاتی مختص وضعیت تغییر سازمان ها، در تقویت EOR ها موثر هستند، اما کارکنان می توانند به نحو متفاوت ارتباطات تغییر سازمان ها را براساس تجربیات فردی ، وضعیت ها، شخصیت ها و مشخصات شغلی خودشان ارزیابی کنند. بنابراین، پژوهش های آتی باید متغیرهای مقطعی را به عنوان پیش آیندهای اساسی عدم قطعیت ادارک شده، استراتژی های مقابله کارکنان در طی یک تغییر و EOR ها، مورد ملاحظه قرار دهند. در آخر اینکه، اگرچه این مطالعه از استراتژی های مقابله براساس یک رده بندی دو گانه بسیار محرز شده استفاده کرده است، اما مطالعات بعدی این نوع کلاسیک را با پیشنهاد انواع خاص تر استراتژی های مقابله تحت این دو دسته (برای مثال، متمرکز بر مسئله: مقابله فعال و برنامه ریزی؛ متمرکز بر هیجان: تخلیه هیجان و انکار) گسترش داده اند (کارور، شیر و وینتروب، 1989). مطالعات آتی می توانند در ادبیات تغییر سازمانی با بکارگیری و بررسی استراتژی های مقابله ای به نحو خاص تر مشارکت داشته باشند.

Limitations and future studies:
Several limitations should be considered when interpreting the findings. First, although this study tested the conceptual model in the context of COVID-19 outbreak, organizations where the participants currently work may have different policies and change procedures (e.g., layoff) in response to the crisis. Such variances should be addressed in future studies by collecting the data from a single industry or a company. Second, this study is based on a cross-sectional survey data collected at the early stage of COVID-19 outbreak (April 2020). As the crisis rapidly and continuously changed the organizational responses, individual employees’ cognitive and behavioral responses to changes may have changed accordingly. Future studies thus could utilize other methods such as longitudinal design to understand the effectiveness of transparent communication across the phases of organizational change. In addition, while organizations’ situational change-specific communication efforts have been found to be effective in nurturing EORs, employees may evaluate organizations’ change communication differently based on their personal experiences, situations, personalities, and job characteristics. Thus, future research should consider cross-situational variables as critical antecedents of employees’ perceived uncertainty, coping strategies during a change, and EORs. Finally, although this study operationalized coping strategies based on a well-established dichotomous taxonomy, later studies have expanded this classic typology by proposing more specific types of coping strategies under these two categories (e.g. problem-focused: active coping and planning; emotion-focused: venting of emotions and denial) (Carver, Scheier, & Weintraub, 1989). Future studies could contribute to the organizational change literature by adopting and examining coping strategies in a more specific way.