دانلود ترجمه مقاله پیشبرد اندیشه چند سطحی در تحقیقات مدیریت منابع انسانی

مقدمه:
بر اساس شواهدی که مدیریت منابع انسانی (HRM) می تواند بر عملکرد شرکت تاثیر مثبتی داشته باشد (Combs، Liu، Hall، & Ketchen، 2006؛ Jiang، Lepak، Hu، & Baer، 2012)، محققان HRM استراتژیک اخیرا توجه خود را به سطوح مختلفی که این تعامل رخ می دهد، معطوف می کنند. در گذشته ، محققان HRM تمایل داشتند بر روی اثرات سطحی ، در میان دیگران ، در اثر سیاست‌های HRM سازمانی بر عملکرد سطح سازمانی تمرکز کنند. فراخوانهای منظمی برای تحقیق HRM چند سطحی ( Boselie، Dietz، & Boon، 2005؛ Kepes & Delery، 2007: Wright & Boswell، 2002)، و تعداد بیشتری از مطالعات روابط عملکرد HRM را در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل آزموده اند (Jiang، Takeuchi، & Lepak، 2013). ادغام سطوح تجزیه و تحلیل، به اصطلاح تحقیق چند سطحی، از دو ایده رشد نمود. اول، سیاست های مدیریت منابع انسانی سازمان، بر عملکرد سازمانی با متغیرهای سطح پایین نظیر نگرش ها و رفتارهای فردی تأثیر می گذارند (Ostroff & Bowen، 2000؛ Paauwe، 2009؛ Wright & Boswell، 2002). دوم، این روابط متقابل در سطح، واقعیت را نشان می دهد که مدیریت استراتژیک (HRM) به طور ذاتی چند سطحی است و در نتیجه، فرضیه های آن بر مبنای تئوری چند سطحی ساخته شده است (Kozlowski & Klein، 2000؛ Ostroff & Bowen، 2000).
بررسی اثرات متقابل در سطح حداقل برای دو دلیل مهم است. اول، مدل هایی که سطوح مختلف تجزیه و تحلیل را ادغام می کنند، می توانند توضیح دهند که چگونه نهادهای سطح پایین، مانند کارکنان، با نهادهای سطح بالا نظیر اهداف سازمانی همسان می شوند (Wright & Boswell، 2002). دوم، با توجه به ماهیت سلسله مراتبی سازمان، اکثر مشکلات موجود در مدیریت، چیزی جز یک سطح در ماهیت نیستند. از آنجاییکه مشکلات مدیریتی در علل رفع شده در سطوح مختلف قرار دارند، دیدگاه چند مرحله ای می تواند دیدگاه مناسبی را که به واقعیت HRM نزدیک تر است، ارائه دهد. با در نظر گرفتن دیدگاه چند سطحی، مطالعات HRM نشان داده است که شیوه های مدیریت منابع انسانی در سطح سازمان تاثیر مثبتی بر روی نتایج فردی دارند (Aryee, Walumbwa, Seidu, & Otaye, 2012; Bal, Kooij. & DeJong. 2013: Liao, Toya, Lepak & Hong 2009: Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009), و ویژگی ها، نگرش ها و رفتارهای فردی کارکنان می تواند به سطح بالاتری از سازمان های سلسله مراتبی متصل شود و از این طریق اثر پایین به بالا بر نتایج سازمان ها نظیر نوآوری سازمانی، کیفیت خدمات و عملکرد مالی دارد (Aryee et al., 2012; Den Hartog. Boon, Verburg & Croon, 2013: Nishii, Lepak, & Schneider, 2008). با وجود توجه به هر دو اثر از بالا به پایین و پایین به بالا، تحقیق HRM چند سطحی هنوز برای رسیدن به بلوغ مفهومی و تجربی است (Molloy، Ployhart & Wright، 2011: Shen، 2016). به طور خاص، در این مقاله استدلال می شود که اکثر مطالعات مدیریت منابع انسانی چند سطحی تنها محدودیت های بینش مفهومی از نظریه های چند سطحی را اعمال می کند. این هشدار در مورد تحقیقات HRM چند سطحی در کمبودهای تفکر چند سطحی و یا کاربرد اصول چند درجه ای ریشه دارد (Costa, Graça, Marques-Quinteiro, Santos, Caetano et al., 2013). این اصول توسط Kozlowski و Klein (2000) معرفی شده و نشان دهنده فرایندهای اساسی است که باید در توسعه نظریه چند سطحی مورد توجه قرار گیرند. این اصول می توانند به محققان در تعریف چیستی، چگونگی، کجایی، زمانی و چرایی سازه ها و روابطی که در سطوح مختلف رخ می دهند، کمک کنند. تا کنون، همانگونه که در این مقاله نشان خواهیم داد، مطالعات HRM چند سطحی، برخی از این اصول را نادیده گرفته و یا آنها را به شیوه ای تا حدودی ضمنی یا خودسرانه مورد استفاده قرار داده است.

Introduction:
Motivated by the evidence that human resource management (HRM) can have a positive effect on firm performance (Combs, Liu, Hall, & Ketchen, 2006; Jiang, Lepak, Hu, & Baer, 2012), strategic HRM researchers have recently turned their attention to the various levels at which this interaction occurs. In the past, HRM scholars tended to focus on single-level effects, among others, on the effect of organizational HRM policies on organizational-level performance. There have been regular calls for multilevel HRM research (e.g. Boselie, Dietz, & Boon, 2005; Kepes & Delery, 2007; Wright & Boswell, 2002), and an increasing number of studies have examined HRM–performance relationships across various levels of analysis (Jiang, Takeuchi, & Lepak, 2013). Integrating levels of analysis, so-called multilevel research, grew out of two ideas. First, organizational HRM policies influence organizationlevel performance by affecting lower-level variables such as individual-level attitudes and behaviors (Ostroff & Bowen, 2000; Paauwe, 2009; Wright & Boswell, 2002). Second, these cross-level relationships reflect the reality that strategic HRM (SHRM) is inherently multilevel and, consequently, that its assumptions are built upon multilevel theory (Kozlowski & Klein, 2000; Ostroff & Bowen, 2000).
Examining cross-level effects is important for at least two reasons. First, models that integrate multiple levels of analysis are able to explain how lower-level entities, such as employees, become aligned with higher-level entities such as organizational goals (Wright & Boswell, 2002). Second, due to the hierarchical nature of organizations, the majority of problems encountered by managers are anything but single level in nature. Since managerial problems are rooted in causes that reside on various levels, a multilevel perspective can offer a nuanced view that is closer to the organizational HRM reality. By building on a multilevel perspective, HRM studies have shown that organization-level HRM practices have a positive, top-down effect on individual-level outcomes (Aryee, Walumbwa, Seidu, & Otaye, 2012; Bal, Kooij, & De Jong, 2013; Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009; Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009), and that individual employees' traits, attitudes, and behaviors can be aggregated to higher hierarchical organizational levels thereby having a bottom-up effect on organizational-level outcomes such as organizational innovation, service quality, and financial performance (Aryee et al., 2012; Den Hartog, Boon, Verburg, & Croon, 2013; Nishii, Lepak, & Schneider, 2008). Notwithstanding the attention given to both these top-down and bottom-up effects, multilevel HRM research has yet to achieve conceptual and empirical maturity (Molloy, Ployhart, & Wright, 2011; Shen, 2016). More specifically, this paper argues that the majority of multilevel HRM studies have only limitedly applied conceptual insights from multilevel theory. This caveat regarding multilevel HRM research is rooted in the deficiency in what we term multilevel thinking, or the application of multilevel principles (Costa, Graça, Marques-Quinteiro, Santos, Caetano et al., 2013). These principles were introduced by Kozlowski and Klein (2000) and represent the fundamental processes to be addressed in developing multilevel theory. These principles can aid researchers in specifying the WHAT, HOW, WHERE, WHEN, and WHY constructs and relationships that occur across various levels. So far, as we will show in this paper, multilevel HRM studies have either overlooked some of these principles or applied them in a somewhat implicit or arbitrary manner.