دانلود ترجمه مقاله یک چارچوب اندازه گیری بازدهی برای دفتر مدیریت پروژه

دفتر مدیریت پروژه (PMO):
PMI یک دفتر مدیریت پروژه (PMO) را به عنوان یک واحد سازمانی تعریف می‌کند که دارای تعدادی مسئولیت مربوط به مدیریت متمرکز و هماهنگ پروژه‌های تحت دامنه آن است. Müller , Glükler وAubry، مدل سه تایی را با سه نقش اساسی PMO تعریف کردند : خدمات، کنترل و شراکت. Desouza و Evaristoچهار نمونه اصلی PMO را توصیف کردند : حمایت کننده ، مدیر اطلاعات ، مدیر دانش و مربی. Hobbs و Aubry پنج گروه از توابع PMO را شناسایی کردند : نظارت و کنترل عملکرد پروژه ؛ توسعه مهارت‌ها و روش‌شناسی‌ها در مدیریت پروژه ؛ مدیریت پروژه‌های متعدد؛ مدیریت استراتژیک؛ و یادگیری سازمانی Pansini .، Terzieva و Morabito مجموعه‌ای از بخش‌های کلیدی مداخله PMO هستند : مدیریت پورتفولیوی پروژه ، انتقال دانش و یادگیری ، مدیریت ارتباط ، و مدیریت تیمی.آن‌ها نتیجه گرفتند که شرکتی که تصمیم می‌گیرد PMO را در چارچوب سازمانی اجرا کند باید نگرش مدیریت پروژه را بازبینی کرده و برای تغییرات فرهنگی آماده شود. به گفته Julian ، رهبران PMO باید به عنوان عوامل دانشی عمل کنند تا یادگیری سازمانی و بهبود مستمر در پروژه‌ها را تسهیل کنند.Karayaz و Gungor نیاز به تعادل بین دیدگاه‌های عملیاتی و استراتژیک PMO را نشان دادند .اگرچه طبقه‌بندی‌های مختلفی برای PMO وجود دارد، اما مشخص نیست که PMO بهتر یا بدتر از دیگری براساس ساختار و عملکرد آن است ، چرا که هدف اصلی آن توجه به انتظارات سهامداران خودش است .نقش‌ها و وظایف یک PMO براساس اهداف استراتژیک سازمان تعریف می‌شوند، و به طور کلی، باید انتظارات مدیریت ارشد و مدیران پروژه را برآورده سازند.

Project Management Office (PMO):
PMI defines a Project Management Office (PMO) as an organizational unit that has a number of responsibilities related to the centralized and coordinated management of projects under its domain. Müller, Glükler and Aubry defined a ternary model with three basic roles of a PMO: service, control and partnership. Desouza and Evaristo described four PMO archetypes: supportive, information manager, knowledge manager and trainer. Hobbs and Aubry identified five groups of PMO functions: monitoring and control of project performance; development of skills and methodologies in project management; managing multiple projects; strategic management; and organizational learning. Pansini, Terzieva and Morabito identified a set of key macro-areas of PMO intervention: project portfolio management, knowledge transfer and learning, communication management, and team management. They concluded that a company that decides implementing a PMO within an organizational framework should review its project management attitude and be prepared for cultural changes. According to Julian, the PMO leaders have to act as knowledge agents to facilitate organizational learning and continuous improvement in the projects. Karayaz and Gungor indicated the need for a balance between operational and strategic visions of the PMO. Although there are different classifications for PMOs, it is not possible to assert that a PMO is better or worse than another based on its structure and functions, since its main purpose is attending the expectations of its own stakeholders. The roles and functions of a PMO are defined in accordance with the strategic objectives of the organization, and, in general, have to meet the expectations of the senior management and project managers.