دانلود ترجمه مقاله مطالعه ای بر نقش ارزش برند در افزایش رقابت پذیری برند

پیامدها و تحقیقات آینده:
مشتریان تجاری معمولا تلاش هایی برای مدیریت فعالیت های مربوط به برند به عنوان یک سرمایه گذاری افزوده بیش از خریدهای مالی محصولات برند خود انجام می دهند. چنین تلاش هایی توسط مشتریان تجاری در ارتباط آن ها با برند برای ایجاد و برقراری ارتباط با ارزش برند آن ها و ایجاد رقابت پذیری برند مهم می باشد. در این رابطه، یافته های این مطالعه دارای پیامدهای مهمی برای دانشگاهیان و متخصصان می باشد. اول این که، برخلاف ارزش برند، تمایزیابی برند محرک مستقیم رقابت پذیری برند می باشد. بنابراین، توصیه شده که مدیران برند اطمینان حاصل کنند که سرمایه گذاری در جهت انتقال مزایای برند و منحصر به فرد بودن برای مشتریان تجاری و همچنین ایجاد کشش برند در بازار حرکت کند. ثانیا، گرایش استراتژیک (عملیات ها) می تواند ارائه رقابت پذیری برند را افزایش دهد و این مساله پیشنهاد می دهد که شرکت باید چنین قابلیت هایی را توسعه دهد. با این حال، در صورتی که مدیران برند و مدیران عملیات ها بخواهند اطمینان حاصل کنند که ارزش برند به رقابت پذیری برند تفسیر می شود، توسعه فرایندهای شرکت برای مدیریت مشتریان و رقباء و پروتکل ها و قابلیت ها برای مدیریت روابط خارجی و اختلاف نظراتی در این زمینه وجود خواهد داشت. بر همین اساس، مدیران برند باید به طور مداوم به ارزیابی اثربخشی فرایندها و فعالیت های مرتبط با گرایش بازاریابی پرداخته و به دنبال شیوه هایی برای بهبود آن ها باشند. سوما، مدیران برند / عملیات ها باید از ارتباط بالقوه بین سرمایه گذاری خود در توسعه قابلیت های بازاریابی و استراتژیک (عملیات ها) نیز آگاه باشند. یافته های این مطالعه حاکی از آن است که قابلیت های بازاریابی که می تواند ارزش برند را به رقابت پذیری برند تفسیر کند، می تواند توسط فعالیت های عملیات های استراتژیک به خطر افتد. ممکن است با وجود پیشرفت های اخیر در توسعه و تفکر فرایند عملیاتی، فعالیت های عملیاتی ذاتا درونگرا بوده و این مساله به ضرر فعالیت های با گرایش بازاریابی برونگراتر می باشد. مسلما، جستجوی دلایل این یافته ها مسیر مهمی برای تحقیقات آینده باز کرده و این چالش ها در حال حاضر باعث ادغام نزدیک تر بین عملکرد بازاریابی و عملکرد عملیات های استراتژیک شده که ذاتا همیشه چیز خوبی است.

Implications and future research:
Business customers generally consider the effort they have to put into the management of activities related to a brand as an added investment over and above the financial purchases of the branded products they make. Such efforts made by business customers in their relationship with the brand, make it important for the brand to generate and communicate its brand value and generate brand competitiveness. In this respect, the findings have important implications for academics and practitioners. Firstly, unlike brand value, brand differentiation is a direct driver of brand competitiveness. Hence, it is recommended that brand managers ensure that investment is directed towards communicating the benefits of the brand and its uniqueness to business customers, and to create brand pull in the marketplace. Secondly, strategic (operations) orientation can enhance the delivery of brand competitiveness, suggesting that the firm should develop such capabilities. However, if brand managers and operations managers wish to ensure that the brand value that it possesses is translated into brand competitiveness, it is the development of the firm’s processes for managing customers and competitors and the protocols and capabilities for managing external relationships and disagreements or disputes that are, in fact, necessary. Accordingly, brand managers should be constantly evaluating the effectiveness of marketing orientation-related processes and activities and looking for ways to improve them. Thirdly, brand/operations managers need to be aware of a potential trade-off between their investment in developing marketing and strategic (operations) capabilities respectively. The findings imply that marketing capabilities that can translate brand value into brand competitiveness can be compromised by strategic operations activities. It may be that despite the recent advances in operations process development and thinking, operations activities may nevertheless continue to be inherently more inward facing, to the detriment of the inherently more outward-facing marketing orientation activities. Arguably, seeking to establish the reasons for this finding is an important avenue for future research, as it challenges the now common conventional wisdom that closer integration between the marketing function and the strategic operations function is inherently always a good thing.