دانلود ترجمه مقاله عوامل موثر بر موفقیت مدیریت پروژه هزینه و زمان در سامانه های اطلاعاتی

دلالت های عملی:
پژوهشگران امیدوارند که یافته های گزارش شده در اینجا، مکمل پژوهش های موجود در زمینه موفقیت مدیریت پروژه، تشخیص داده شده به صورت بین المللی می باشد و برای متخصصان از اهمیت زیادی برخوردار ست. این مطالعه، وجود شیوه های مدیریت پروژه بسیاری را نشان داده است، اما فقط بکار گیری این شیوه ها به صورت منفرد برای تضمین موفقیت مدیریت پروژه های IS، کافی نیست. تضمین دادن استفاده ترکیبی از این شیوه ها برای بیشینه سازی PMS، فوق العاده مهم است. بررسی علت های مشکلات می تواند درک در مورد یک نظریه معین را غنی بخشد و به خوانندگان اجازه دهد معنای بیشتری از پدیده های سازمانی پیچیده، برداشت کنند (وتن، 1989). بنابراین، نویسندگان تشخیص می دهند که هرگونه بحث در مورد دلالت های عملی این مطالعه، ناکامل می شوند اگر تنها یک مدل چندسطحی شناسایی شود بجای اینکه استفاده عملی آن پیشنهاد گردد. یافته های این مطالعه، چندین مشارکت مدیریتی برای درک بهتر عوامل پیش آیند موفقیت IS مربوط به چند سطح را مشخص می کنند. از جنبه پروژه ای و پورتفوی، نتایج می توانند به تصمیم گیرندگان پروژه و پورتفوی در تخصیص استراتژیک منابعشان برای دنبال کردن یک تعادل بهتر بین اعضای تیم و چندین پروژه، کمک کنند. نتایج نشان می دهند که پروژه های IS بزرگتر نرخ PMS بهتری دارند، زیرا سرمایه گذاری های استراتژیک برای شرکت هستند و مکانیزم های موثر و کارآمد کنترل را بکار می گیرند. علاوه بر آن، به تعویق انداختن شروع یک پروژه، تا از بین رفتن عدم قطعیت ها نیز بهترین شیوه است که می تواند تاثیری مثبت بر عملکرد پروژه داشته باشد. علاوه بر آن، این مدل توصیه های ارزشمندی برای تامین نیروی پرسنل تیم مرتبط با اندازه گروه و تنوع سلسله مراتبی ارائه می دهد که می تواند موفقیت پروژه را بهبود بخشد. همچنین این مطالعه راهنمایی هایی در مورد این بیان می کند که چگونه اعضای تیم در چند پروژه پخش شوند و به دنبال یک اثر مثبت بر موفقیت کلی پورتفوی باشند. علاوه بر آن، به درک مزایای ممکن سازی تنوع مدیر پروژه با تجربه اثر متقابل با انواع اندازه های پروژه ، کمک می کند. تعجب برانگیز اینکه، نتایج نشان دادند که اختیار و قدرت یک مدیر پروژه براساس نقشش، بر عملکرد پروژه تاثیر نگذاشت، و این نشان دهنده آن است که پرسنل ارشد، لزوماً بهترین مدیران پروژه نخواهند بود. در خر اینکه، یافته ها نشان می دهند که داشتن تیم های کوچکتر، موجز و متمرکز در یک پروژه IS نسبت به داشتن تیم های بزرگتر که بطور همزمان بر یک سری پروژه کار می کنند، بهتر است.

Practical implications:
It is the researchers' hope that the findings reported here will complement existing research in the area of internationally recognized project management success and will be of interest to practitioners. This study has shown the existence of many project management practices in the literature, but merely adopting these individual practices is not sufficient to ensure the project management success of IS projects. Ensuring the combined use of these practices to maximize PMS is crucial. Exploring the causes of a problem can enrich the understanding of a given theory and allow readers to make more sense of complex organizational phenomena (Whetten, 1989). Therefore, the authors recognize that any discussion of the practical implications of this study would be incomplete if it only identified a multilevel model rather than proposing its actual use. The findings of this study identify several managerial contributions for a better understanding of the antecedent factors of IS success concerning multiple levels. From a project and portfolio perspective, the results can help project and portfolio decision makers to allocate their resources strategically to pursue a better balance among team members and across projects. The results show that larger IS projects have better rates of PMS because they are strategic investments to the company and adopt efficient and effective mechanisms of control. Moreover, postponing the beginning of a project until the removal of uncertainties is also a best practice that can positively influence project performance. Furthermore, the model presents valuable advice for team staffing related to group size and hierarchical diversity that can improve project success. The study also provides guidance on how to spread team members across multiple projects, seeking a positive effect on overall portfolio success. Additionally, it helps to understand the benefits of allowing project manager diverseness by experiencing interaction with a multiplicity of project sizes. Surprisingly, the results showed that the authority of a project manager based on his/her role did not influence project performance, demonstrating that senior employees will not necessarily be the best project managers. Finally, the findings indicate that it is more efficient to have smaller, concise and focussed teams on an IS project than to have larger teams working simultaneously on a variety of projects.