دانلود ترجمه مقاله ارزیابی پیشبرد قابلیت های پویای بازاریابی در یک اقتصاد نوپا

استدلالهای مدیریتی:
یافته های ما استدلاهای مهم مدیران برای رسیدن به عملکرد نوآوری برتر را مطرح می کند. در بالا، این مطالعه پیشنهادات جدیدی را مطرح کرد که چگونه DMC شکل می گیرد. اگرچه برقراری روابط افقی و عمودی پرهزینه و زمان بر روده، اما رابطه افقی تمایل به چالش بیشتری دارد. بطور خاص، در زمان توسعه روابط با رقبا، شرکتها انتظار دارند تا اطلاعات ارزشمند را با شرکا به اشتراک گذاشته. بدین ترتیب، رقبا معمولا انگیزه¬ی ربودن مشتریان و دانش مخفی را دارند، شرکتها مکانیسهای نظارتی مانند دارایی سهام را برای جلوگیری از فرصت طلبی مطرح می کنند. بنابراین، با تعیین مزایای محدود، شرکتها باید بر روی این روابط تنها زمانی سرمایه گذاری کرده که مزایا مهمتر از ریسک و هزینه های مربوطه آن باشد. براساس یافته های ما، زمانی که شرکتها کسب و کارهای خود را در کشور خود انجام می دهند، هرچند آنها به محیطهای موسساتی کشورهای میزان نیز آشنا بوده، اما می توانند بر تقویت روابط عمودی خود به هنگام توسعه DMC خود تمرکز نمایند. با اینحال، اگر شرکتها تصمیم بگیرند تا به خارج بروند، کیفیت روابط افقی ارزشمند است زیرا روابط ممکن است مسئولیت خارجی شرکتها را کاهش دهد. سرمایه مشترک بین دوپانت (DuPont) و رقبای محلی آن، "شانگای هاو ای" و شرکت مواد شیمیایی کشاورزی آسیا پسفیک، نمونه خوبی است که بیان کرده چگونه یک شرکت در کشور مهمان با استفاده از قدرت شرکای خود به موفقیت می رسد. سرمایه مشترک نه تنها رقابت را کاهش داده بلکه به شرکت دوپانت اجازه نفوذ بر شبکه صنعتی شرکا، مبنای مشتری، و کانالهای توزیع را برای درک فرصت بازار می دهد. این نمونه به اهمتی مشاهده رقبای محلی در کشور مهمان بعنوان شرکا بجای دشمنان اشاره می کند. بعلاوه، یافته های ما نشان داده که مدیرا باید به اثر گرایش استراتژیک خود مانند سطح EO خود توجه نمایند. برای شرکتهایی با سطح بالای EO (برای مثال آنها نوآور، پیش گستر و ریسک پذیر هستند)، مدیران باید مزیت روابط عمودی را با فروشندگان یا مشتریان خود بدست آوردند زیرا EO بالا منجر به تقویت اثرات مثبت روابط عمودی بر DMC می شود. با اینحال، این شرکتها، بخصوص شرکتهای خارجی، نباید بر روابط افقی به شدت تکیه نمایند زیرا EO بالای آنها باعث تضعیف اثرات مثبت روابط افقی می شود. بطور کلی، بدون درنظر گرفتن EO، مدیران ممکن است دلایل پشت پرده موفقیت یا شکست خود را برای ایجاد DMC شناسایی نکنند.

Managerial implications:
Our findings offer important implications for managers attempting to achieve superior innovation performance. Above all, this study offers fresh suggestions on how to build DMCs. Although both horizontal and vertical relationships are costly and time consuming to build, the former one tends to be more challenging. In particular, when developing relationships with competitors, firms are expected to share valuable information with these partners. Additionally, competitors are usually motivated to steal secret know-how and customers, firms have to design governance mechanisms such as equity holdings to prevent opportunism (Drees & Heugens, 2013). Therefore, given limited resources, firms should invest on these relationships only when the benefits outweigh the risk and its associated costs. Based on our findings, when firms operate their businesses in their home country, since they are familiar with the home countries' institutional environments, they can concentrate on nurturing their vertical relationships when developing their DMCs. However, if firms decide to go overseas, quality horizontal relationships are worth the effort because the relationships may reduce the firms' liability of foreignness. The joint venture between DuPont and its leading local competitors, Shanghai Hua Yi and Asia Pacific Agricultural Chemical Company, is a good example of how a firm achieves successes in a host country by using the strengths of its partners. The joint venture not only reduces competition but also allows DuPont to leverage the partners' industrial network, customer base, and distribution channels to sense market opportunity (Luo, 2007b). The example illustrates the importance of viewing local competitors in the host country as partners instead of enemies. In addition, our findings indicate that managers should pay attention to the impact of their strategic orientation such as their EO level. For firms with high levels of EO (i.e., they are innovative, proactive, and risk-taking), managers should take advantage of vertical relationships with their suppliers or customers, because a high EO will strengthen the positive impacts of vertical relationships on DMCs. However, these firms, particularly foreign ones, should not rely excessively on horizontal relationships, because their high EO will weaken the positive impacts of the horizontal relationships. In sum, without taking EO into consideration, managers may fail to identify the reasons behind their success or failure in building DMCs.