دانلود ترجمه مقاله جایگاه مدیریت منابع انسانی در جهت کارایی سازمان

محتوای کار:
در یک نگاه، این ممکن است در چگونگی خدمات که از فعالیتهای مدیریت منابع انسانی حاصل می شود زیرا برتری خدمت از تلاش کارمند برای ارائه خدمت صورت می گیرد ،و این درست است که تلاش تلاش کارمند در نهابت منجربه ارتقا می شود. در مشاغل خدماتی،کارمندان تشخیص بیشتری در رابطه با تصمیم گیری درباره اینکه چطوری با مشتریان برخورد کنند دارند. کارمندان خدماتی رابطه نزدیکی با مشتریان دارند، بنابر این اثرات فعالیتهای منابع انسانی بر رفتار کارمندان ظاهرا باید بر کیفیت خدمات باشد. جالب توجه این است که ما به این نتیجه رسیدیم که اثر منابع انسانی در کارخانجات تولیدی بیشتر می باشد.
مطالب نهایی:
شک گرایی زیادی در رابطه با نقش داشتن مدیریت منابع انسانی در شکل گیری عملکرد سازمانی وجود دارد.تحقیقات ما نشان می دهد که این شک به جا نیست.اطلاعات از بیش از 19000 سازمان این را روشن می کند که مدیریت منابع انسانی ارزشی را برای سازمان ایجاد می کند.به خصوص، ما اعتقاد داریم که مدیران مزایای زیادی را ازمدیریت منابع انسانی به دست خواهند آورد از طریق توسعه سیستم مدیریت منابع انسانی جامع که با سابقه، فرهنگ و ساختار سازمان هماهنگ باشد. انجام این کار نه تنها عملکرد سازمان را بالا می برد، بلکه تبدیل به مشکل بزرگی برای رقیبان شده که نمی توانند تقلید کنند. تحقیقاتی که بر اساس منابع شرکت ها را بررسی کرده اند، پیشنهاد می دهند که بعضی از روش های غیر قابل تقلید برای ایجاد مزیت های رقابتی پایا برای شرکت ضروری است. سینرژی سیستم مدیریت منابع انسانی مسیری است که کارمندان شرکت هریک عامل بالقوه و منبع کلیدی از مزیت رقابتی برای سازمان شده که عملکرد سازمان را کار خودشان بالا می برند. پرسنل بسیار قطعی است نه برای احمقان.

Work context:
At first glance, it might appear that service contexts would benefit most from HRM activities because service excellence comes from employee discretionary effort in the service encounter, and it is exactly this discretionary effort that HRM practices ultimately promote. In service jobs, employees have a great deal of discretion in deciding how to act when working with customers (Bowen & Ford, 2002). Service employees are also closer to customers, so the effects of HRM practices on employee behavior should seemingly more directly affect quality (Batt, 2002). Surprisingly however, we found that HRM's effect is, in fact, higher in manufacturing contexts.
Final thoughts:
Skepticism has long surrounded the possible role of human resource management in shaping organizational performance. Our research shows that this skepticism is misplaced. Data from over 19,000 organizations make it clear that HRM adds value. In particular, we believe that managers will see the most gains from HRM by developing a comprehensive and internally cohesive HRM system that is embedded in the organization’s history, culture, and structure. Doing so not only enhances performance, but also leads the firm’s system to be more difficult for competitors to imitate. Research grounded in the resource-based view of the firm (e.g., Barney, 1991) suggests that such inimitability is essential to the creation of enduring performance advantages. A synergistic HRM system is a pathway through which the firm’s employees have the potential to become a key source of competitive advantage and to enhance organizational performance through their work (Cravens & Oliver, 2006). Personnel is most definitely not for idiots.