دانلود ترجمه مقاله بررسی مجدد ارتباط بین توانایی های بازاریابی و کارایی شرکتی

بحث و بررسی:
با توجه به نتایج گزارش شده در بخش قبلی، اثرات قابل ملاحظه ای از جهت گیری بازار، استراتژی بازاریابی و قدرت سازمانی باید در توضیح چگونگی قابلیت های بازاریابی در ایجاد عملکرد شرکت مورد توجه قرار گیرد (Morgan et al.، 2009).
خلاقیت یک عامل مهم نوآوری است و در نتیجه با تاثیر مستقیم بر عملکرد شرکت فلمینگ، مینگو و چن (2007) تأثیر می گذارد. به طور شگفت انگیز، نتیجه ما نشان می دهد که خلاقیت به عملکرد شرکت در شرایط عمومی کمک می کند. با این حال، از لحاظ اثرات تعاملی، خلاقیت به نظر می رسد تنها مربوط به شرکت هایی است که دنبال استراتژی تمایز هستند و مرتبط با عملکرد با توجه به اهداف داخلی است. با وجود جذابیت قابل ملاحظه ای از یک سازمان خلاق و کارآمد با کارایی مرتبط، مدیران باید رویکرد محتاطانه به توسعه بلند مدت خلاقیت را با توجه به ویژگی های سازمانی، زمینه ساز صنعت، موقعیت رقابتی و استراتژی، مورد توجه قرار دهند.
استراتژی نقش قابل توجهی در روابط خلاقیت-عملکرد دارد. این یافته مطابق با ادبیات مزیت رقابتی است که بیان می کند "یک شرکت یک دوره اجاره ای پایدار را ایجاد می کند که قادر است به طور مداوم از انتظارات عملکرد صاحبان آن فراتر رود، با این که این انتظارات با توجه به سطح عملکرد قبلی شرکت تنظیم می شود (بارنی، 2001، ص 48). با این حال، خلاقیت همیشه نمی تواند پیش از عملکرد برتر در شرایط رقابتی باشد. در واقع، یافته های ما نشان می دهد که شواهدی وجود دارد که اثرات غیر تصادفی خلاقیت بر عملکرد شرکت در آن شرکت هایی که رهبری هزینه ها را به عهده دارند یا عملکرد برتر در رابطه با رقبا را دنبال می کنند وجود ندارد.
همکاری معمولا به عنوان یک عامل برای عملکرد برتر شناخته می شود (De Luca & Atuahene-Gima، 2007). با این حال، شرکت ها می توانند از طریق همکاری به روش های مختلف و در سطوح مختلف بهره مند شوند. بر این اساس، همکاری های بین ادارات می تواند تنها در زمانی که اهداف استراتژیک خاص را هدف قرار می دهد، تاثیر مثبتی بر عملکرد داشته باشد. در حالی که همکاری های بین ادارات می تواند با افزایش تنوع دانش و تخصص، سازمان ها و ایده های جدیدی را برای سازمان به ارمغان آورد، همچنین می تواند هزینه ارتباط و هماهنگی را افزایش دهد (Meunier-FitzHugh & Lane، 2009). بنابراين، بنگاههايي كه بدون مكانيزمهاي موثر ارتباط پيچيده، فرهنگ مشاركتي و تصميم گيري انعطافپذير ميباشند، ميتوانند با توجه به فعاليتهاي كليدي هر يك از بخشهاي كارآمد، به جاي تلاش براي همكاري متقابل كارآمد، از عملكرد بهتري برخوردار شوند نتیجه ما نشان می دهد که با توجه به رژیم های مختلف استراتژیک، همکاری نتایج مختلفی را به ارمغان می آورد و در برخی موارد همکاری بیش از حد می تواند عملکرد را مختل کند. نوآوری، در مقایسه با همکاری، به نظر می رسد نسبت به اهداف استراتژیک اهمیت بیشتری پیدا کند و نه به نفع رقابتی مطلق. از این رو، جهت گیری بازار، نقش سازنده ای در روابط همکاری و عملکرد نوآوری دارد. این یافته ها چشم انداز انتقادی را در مورد جستجوی همکاری (Meunier-FitzHugh & Lane، 2009) ارائه می دهد که نشان می دهد که همکاری باید نه تنها به همکاری های منابع، بلکه همچنین در ارتباط نزدیک با استراتژی ها و قابلیت های سازمانی باشد(Kerr، Farrukh، Phaal، & Probert 2013)

Discussion:
In light of the results reported in the previous section significant moderating effects of market orientation, marketing strategy and organisational power should be kept into consideration in explaining how marketing capabilities contribute to firm performance (Morgan et al., 2009).
Creativity is an important trigger of innovation and consequently contributes with a direct effect to firm performance Fleming, Mingo, and Chen (2007). Not surprisingly, our result shows that creativity contributes to the firm performance under general conditions. However, in terms of interactions effects, creativity appears relevant only to firms pursuing a differentiation strategy and is linked to performance with respect to internal objectives. Despite the considerable appeal of a creative organisation and associated high performance work practises, managers need to take a cautious approach to the long-term development of creativity in light of organisational characteristics, industry context, competitive position and strategy.
Strategy plays a strong moderating role on the creativity–performance relationship. This finding is in line with the literature on competitive advantage, which posits that ‘a firm creates a sustained economic rent when it is able to consistently exceed the performance expectations of its owners, despite that these expectations will be adjusted given a firm's prior performance levels’ (Barney, 2001, p. 48). However, creativity may not always be an antecedent of superior performance in competitive terms. Actually, our findings suggest that there is no evidence for a non-random effect of creativity on firm performance in those firms pursuing either cost leadership or superior performance with respect to competitors.
Collaboration is commonly regarded as a trigger of superior performance (De Luca & Atuahene-Gima, 2007). However, firms may benefit from collaboration in different ways and at different levels. Accordingly, inter-departmental collaboration may have a positive effect on performance only when it is aimed at specific strategic objectives. While interdepartmental collaboration may bring new ideas and initiatives to the organisation by increasing the diversity of knowledge and expertise, it could also increase the cost of communication and coordination (Meunier-Fitz Hugh & Lane, 2009). Therefore, firms without effective mechanisms of lateral communication, participative culture and flexible decision-making may try secure better performance by focusing on core activities of each functional department instead of seeking cross-functional collaboration. Our result shows that under different strategic regimes, collaboration brings different performance outcomes and in some cases excessive collaboration may hamper performance. Innovation, in contrast to collaboration, turns out to be more significant to performance with respect to strategic objectives rather than absolute competitive advantage. Hence, market orientation plays a moderating role in collaboration–performance and innovation– performance relationships. These findings offer a more critical perspective on the search for collaboration (Meunier-Fitz Hugh & Lane, 2009), highlighting that collaboration should be built not just on resource complementarities but also in close connection with organisational strategies and capabilities (Kerr, Farrukh, Phaal, & Probert, 2013).